课程背景
“核心技艺靠化缘是要不来的，只有自力更生”，将科技革新摆在国家演进全局的核心位置，这对各级研发管控事务者无疑是针强心剂！施行革新驱动演进方略，根本的动力来自深化我们的研发管控架构改革，在这个转变的进程中，“中国公司除了研发别无选项”（迈克尔·波特语），很多公司在新货品/新服务的研发和项目管控进程中面临着如下一些长期困惑的问题：
• 认为项目管控是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位
• 项目经理是“三无一有”人员（无资源，无权力、无任职通道，实操中，有项目失败的责任）
• 面对多项目的研发资源“争夺”，执行层面，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
• WBS事务分解不充分，时间估计不准确，总体进度规划缺乏完整性
• 资源管控头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
• 质量管控比较薄弱，诉求定义不完整、不准确、不清晰，技艺评审有效性不足
• 怎样平衡市场竞争的压力和买方多变的诉求，迅速将货品推向市场
• 怎样构筑“以买方为中心、以市场为导向”的研发组织架构，迅速响应市场诉求
• 货品开发的进程中研发怎样和市场、财务、生产、采购等等相关职能部门协同事务
• 怎样在保证货品质量的同时又要降低货品的研发费用和规划成本
……
课程在收束大量中国公司从“作坊式”的研发模式向“业界化”研发模式转变的进程中的成功心得和失败教训的基础上，分享业界公司在研发管控变革进程中应该注意的隐患，使得参训者掌握研发项目管控全局思路，以及每部分详细的模板和抓手，确保公司的研发管控变革能够真正落地施行。
课程收益
• 系统掌握业界领 先的业界最 佳的项目管控模式和实践
• 掌握项目管控的组织、流程、抓手、办法等等要害构成要素
• 研习标杆公司推行项目管控架构建设、精进、变革进程中的心得和教训
• 找到矩阵式跨部门协调困难的破解之道，怎样使矩阵结构和研发队伍有效运行
• 研习领 先公司在施行项目管控方面的实践心得
• 怎样在项目开发中构筑货品的质量，炼就高质量的货品
• 分享咨询项目的实例资料（模板、表格、样例……）
• 使得参训者参训后回到自己的公司能够很好施行项目管控架构的精进
【课程特色】
• 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具备多年公司高层管控经历和驻厂咨询带练心得，支援公司突破瓶颈，指导公司管控队伍打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼收束，理论少，干货多，专精、实战；
• 特色二：定制化：每次内训课都是在对公司现况、核心诉求、参训者结构深度领会的基础上定制式课件开发，内容针对性强。
• 特色三：532训战结合：每次课程都有50%的时间实战解说；30%的时间为碰头和上手环节，课堂实地做出方案，做实战还原，参训者体验感强；20%的时间为理论解说环节。
• 特色四：课程理论和实战心得源自华为，但授课内容又超出华为。
课程大纲
1、项目的定义
2、项目特性
• 临时性，独特性、渐进明细
3、何为项目管控
4、项目整理管控
• 项目管控五大进程
• 项目管控九大领域
5、项目管控能够破解哪些问题？
1.
实例：
事务量估算不准、规划执行性差、矩阵管控职责不清、项目经理的三无一有......
碰头
：当下公司在项目管控中最需要改进的TOP3问题
2.
3.
1、公司三大价值创造主流程
• IPD、LTC、ITR
实例：
国内首家引入IPD的公司
2、架构轮廓
• 诉求管控架构(OR)、市场管控&货品规划架构(MM)、货品开发架构（小IPD）、
• 平台/技艺开发架构(ITD)、线索到现金(LTC)、问题到破解(ITR)、支撑架构
实例：
架构轮廓全景图
实例：
开发流程6664模型
实例：
平台和CBB技艺架构
1、
组织保障
• 职能型、矩阵型、项目型
碰头：
当下公司组织架构类型？
1、
跨职能领域的货品队伍
• 核心成员
• 外围成员
碰头：
跨职能领域一定要有外围成员吗？
1，
项目经理素质模型
• 素质模型图
碰头：
西游记中谁是项目经理，谁是货品经理，谁是技艺负责人？
实例：
某公司理想项目经理的衡量准则
1、
矩阵组织规划
• 组织规划要达成六大分离
碰头：
当下公司的组织架构在规划上有哪些优点和不足之处？
1、
跨部门队伍
•
业务线几种常见的跨部门队伍
实例：
HW公司常见的跨部门队伍
上手和碰头：
货品经理和项目经理职责的相同和不同点?
1.
1、为何强调立项阶段？
• 立项，方案、开发、验证、发布的时间比
实例：
HW公司和业界最 佳公司早期各阶段时间对比
1、
立项中诉求拆解需要注意的要则
2、
立项诉求对货品开发的影响
3、
项目差事书（charter）
• 项目成立的文件
• 项目最终交付的概要文档
碰头：
项目差事书中要明晰哪些内容？
抓手：
项目差事书模板
1、
项目标的要则
• SMART要则
实例：
项目标的示例
1、
立项后开工会怎样开？
上手和碰头：
输出项目立项差事书
1.
1、规划是走向标的的诺言
2、规划管控的核心进程
1、
WBS的分解准则
• PMP、IPD、敏捷的WBS分解准则
碰头：
当下公司是怎样做项目规划的？粗粒度怎样？
1、
四级规划架构
碰头：
当下公司项目规划分几级？
2、
项目规划的将控
• 时间将控四象限
碰头：
领导交代的事务到底属于哪个象限？项目经理应关注哪个象限的事务？
1、
规划在什么时制度定？
• 规划拟定图
碰头：
在什么时间点前可重规划？在什么阶段规划要受控?
1、
规模、事务量估计常用办法
• 类比\比较法
• 专家法（Wideband Delphi）
• 三点法（Pert Sizing）
上手:
活动工期估算
1、
进度将控
• “向要害路径要时间，向非要害路径要资源”
上手:
CPM(要害路径法)
1、
项目管控进程中怎样监控整个项目
• 日志、例会、度量、评审、审计、拆解会议、自动预警系统和非正规将控
抓手
：项目群里程碑规划表
抓手：
详细项目规划表
上手:
输出项目的项目里程碑规划和详细规划
1.
为何要有诉求管控
2.
货品诉求管控对货品开发的影响
实例:
诉求秋千图
3.
诉求管控流程
• 诉求管控五阶段
实例:
WH公司诉求管控流程图
1.
诉求收集渠道
•
诉求收集渠道汇总
抓手：
诉求收集办法
• 构筑例行化的诉求收集制度
实例:
WH公司诉求收集制度
• 诉求的收集范围
1.
诉求拆解的步骤
• 解释原始资料
抓手：
诉求描述的要则
碰头：
以下诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？
•
解释和过滤
实例：
诉求解释
• 整理诉求/诉求分类
抓手：
$APPEALS办法、四象限分类、BSA法、KANO模型法
实例:
HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS诉求拆解
上手：
采用$APPEALS诉求拆解法开展诉求拆解
1.
买方诉求的分发
1.
实例:
长期诉求、中期诉求、短期诉求、紧急诉求分发路径
1、 从买方诉求到货品达成的演进
• 用户诉求、买方诉求、市场诉求、货品诉求、技艺诉求、概要规划、详细规划
上手：
列出从买方诉求到货品达成的演进路径和要素
1.
诉求的验证和确认
• UT测试、MT测试、SIT测试，α测试、β测试、γ测试
•
诉求管控的考核指标
碰头：
诉求管控的考核指标怎样设置？
1.
诉求变更分类
• 变更分类
抓手：
变更将控流程
• 变更控拟定位以及职责
抓手：
变更请求表
• 变更度量拆解
抓手：
诉求变更累积表
上手：
请根据解说的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织以及变更规范
1.
1.
1、成本管控存在的问题
2.
2、成本狭义层面、成本广义层面
3、从货品生命周期角度看成本管控
实例：
HW货品成本管控全景图
4、成本管控四算
• 概算、预算、核算、决算
5、货品生命周期成本冰山模型
抓手：
成本估计的抓手和办法
6、成本估算和成本预算
• 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线
实例：
成本估算和成本预算累积成本曲线
1、
成本将控
• EVM挣值技艺
实例：
EVM挣值拆解
上手：
成本拆解以及措施
1.
1.
1、决策评审
• 为何需要阶段决策评审
上手：
决策迟缓的代价
• 决策队伍构成
实例：
PAC组织-构成
• 新货品开发项目的决策评审点
• 新货品开发决策评审进程
实例：
决策会议怎样开？
• 业务决策评审的结论
• 决策评审和技艺评审分离
1.
2、技艺评审
• 技艺评审（TR）
实例：
不合格的评审会
• 评审进程
实例：
评审进程实例
• 评审结论
抓手：
决策评审和项目组内部评审管控规定
上手和碰头：
公司在技艺评审上存在哪些问题？拟定改进措施
1.
1、项目干系人
• 干系人拆解网络图
• 项目干系人拆解以及打法
• 项目组内部跨职能领域的项目队伍干系人
实例：
保证队伍干系人有效交流的措施
• 项目交付支持平台
实例：
公司总部、售前队伍、交付队伍、地区部、代表处
• 外部干系人
实例：
买方、监理、供应商、分包方、携手公司、代理商
• 弄懂买方组织管控层级：决策层、管控层、操作层
• 怎样防止被买方“忽悠”？
实例：
演进教练、交叉验证、全局观，相信证据
• 线人(教练)的三大作用
碰头：
失之交臂的订单
上手：
输出买方项目组织关系拆解表
1、
交流管控
• 交流引言：交流无处不在
模型:
交流模型
抓手：
交流招数-约哈里窗
• 聆听招数
抓手：
聆听本领自我问卷
• 向上向下平级交流招数
• 何为有效交流
• 有效交流的六个步骤
实例：
交流规划
上手：
ASH交流法实战上手
碰头：
输出交流管控规划
1、
冲突管控
• 冲突概念：何为冲突、冲突的特点和作用、冲突和绩效的关系
• 冲突的7个来源
• 冲突的处理方式
上手：
队伍冲突的破解方式
• 项目生命周期中各阶段冲突的相对分布
1.
1.
1、项目隐患管控全景图
• 隐患管控规划、隐患识别、定性隐患拆解、定量隐患拆解、隐患化解、隐患监控
碰头：
隐患和问题的区别
1.
2、隐患管控规划
• 常见的隐患类别
1.
3、隐患评核：预期货币价值EMV拆解
• 决策树拆解和EMV计算
上手：
决策树拆解
1.
4、隐患化解措施
• 防止隐患、减轻隐患、转移隐患、积极接受、被动接受
碰头
：管控储备金和应急储备金的区别，项目经理可运用哪种储备金？
1.
7、隐患监控
• 隐患监控图
• 隐患升级
上手和碰头：
识别项目主要隐患以及管控措施
1.
1.
1、质量事务全景图以及重点事务
• 质量管控思路、E2E公司项目全景图、各业务部质量重点事务
实例：
HW构筑E2E公司项目全景图
1.
2、货品线级KPI规划--基于主流程从四个维度周全考核
• 进程指标、结果指标、货品质量指标、管控改进指标
实例：
HW货品线级KPI标的分解
实例：
HW的KPI度量表
1.
4，员工KPI
• 指标设定的办法：赢的承诺指标、执行承诺指标、队伍承诺指标、CBB贡献率
上手和碰头：
当下公司的货品KPI有哪些？
实例：
四维三类的绩效考核指标
实例：
按照货品线或者货品的绩效考核指标规划
1.
1.
1成功队伍的要害要素
2.
碰头：
何为队伍
• 一个成功的队伍的准则
• 成功队伍的要害四要素
• 队伍标的（G）—SMART要则
1.
抓手：
队伍标的自检要点
• 定位和职责
1.
抓手：
队伍定位以及职责自检要点
• 程序和流程
1.
抓手：
队伍程序和流程自检要点
• 人际关系
1.
抓手：
队伍人际关系自检要点
2.
上手和碰头：
对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样
3.
2队伍建设
• 演进队伍之一标的：队伍标的行动要点
• 演进队伍之二队伍定位和职责
1.
抓手：
怎样放权：放权七步法
2.
实例：
樵夫故事
• 怎样管控不同的部属：新员工、90、00后、资深型、斤斤计较、拉帮结派
• 演进队伍之三“程序和流程”上项目经理行动要点
• 演进队伍之四人际关系”行动要点
• 演进队伍之四人际关系”行动要点：构筑良好的人际氛围
1.
抓手：
激励员工的常规手段——精神激励
2.
抓手：
常用关注和激励的做法汇总
3.
模型：
怎样赞赏——SBI Model
4.
模型：
怎样批评：SBIAI Model
5.
上手：
予人玫瑰，小组内选一位表扬者和被表扬者，从实践看，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美
6.
• 回顾收束
1.
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|李凤山老师
适合谁听
公司CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技艺管控部/研发管控部/项目管控部、研发主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。