从技术走向管理务实

1、

定位认知

• 何为定位认知

实例：

职能部门经理认知、货品经理认知、项目经理认知、研发小组成员认知

1、

技艺人员和管人人员的思路模式区别

• 技艺人员的特质和管人人员的特质

1、

技艺转型管控的职业演进通道

实例：

职业演进通道图：基础通用技艺职位、技艺系列职位、管控系列职位

实例：

技艺人员有哪些特点？

2、

管控的概念

• 管人者的核心事务

实例：

可怜的彼得

• 从主力员工到管控转型要注意哪些问题？

• 技艺人员向管人人员转型的误区

• 新任管人者定位错位的烦恼

1、

中层管人者的定位认知

• 对上级的定位认知、对部属的定位认知、对同级的定位认知

碰头：

从技艺走向管控有哪些问题和困扰？

1、五种管控习惯

• 投资思路、结晶导向、队伍思路、聚集重点、平台化思路

1、

习惯之一：投资思路

• 货品组合、货品评审、预核算、分灶吃饭

实例：

货品是一种投资思路

1、

习惯之二：结晶导向

2、

习惯之三：队伍思路

3、

习惯之四：聚集思路

实例：

货品组合

4、

习惯之五：平台化思路

• 分层和异步开发

• 平台和共享

实例：

HW公司分层，异步开发，共享

1.

1.

1、何为流程(workflow)?

• 结构化流程定义

实例：

流程架构规划思路：从轮廓到细节，从高端到底层（轮廓和层次）

1、

流程的价值

实例：

国内首家引入IPD的公司

1.

3、公司价值创造主流程的三驾马车

• IPD（货品研发）、LTC（货品销售）、ITR（货品服务）

实例：

HW公司价值创造主流程的三驾马车

1.

4，价值创造主流程全景图

• 诉求管控架构

• 市场和货品规划架构

• 集成货品研发架构

• 平台和CBB技艺架构

• LTC从线索到现金架构

• ITR从问题到破解服务架构

实例：

价值创造主流程全景图

1、

流程和制度的关系

• 流程的作用和制度的作用

1、

公司流程演进的最终阶段

• 将流程从职能组织的背后移到前面来！

实例：

职能驱动的营运流程——官僚和呆板

实例：

以流动驱动的营运流程——灵活和激情

上手和碰头：

碰头公司流程中的技艺评审活动上存在哪些问题？

1.

4.1交流管控基础篇

1、

项目干系人

• 项目干系人拆解以及打法：项目组内部

实例：

核心队伍的要害干系人（示例）

抓手：

保证队伍干系人有效交流的措施

• 项目交付支持平台（HW示例）

实例：

公司总部、地区部PMO、售前项目队伍、合同交付管控队伍、地区部行政支持平台、代表处行政支持平台

• 外部干系人

实例：

买方、监理、供应商、分包方、携手公司、代理商

分组碰头:

输出所选项公司项目的买方项目组织关系图

1.

2.

2、交流管控基础概述

2.1引言：交流无处不在

2.2实例：交流=沟+通

• 为何不能同舟共济

2.3请你解读

• 我没有说你拿了我的钱包

2.4何为交流

• 交流的含义？

• 交流的方式办法

• 1、眼法：眼神周全交流

要则：

目光接触的要则

• 2、手法：得体的动作语言在表述中的作用

办法：

三种基本动作

• 3、站法：站法要诀

办法：

防止不良的站姿

• 4、步法：步法要诀

• 5，魅力声音:声法要诀

声音之要求:

三不宜和三宜

2.5交流招数-约哈里窗

• 开放区、、隐藏区、、盲区，、未知区

2.6同理心

• 同理心聆听、同理心交流招数一般分为四个等级、同理心自检

2.7聆听招数

抓手：

聆听本领自我问卷

3向上向下平级交流招数

1.

3.1上对下交流

• 怎样和部属交流

办法：

对事不对人、为对方着想、以客观事实为依据，以日常观察为凭据

• 上对下交流招数

• 和下级交流的前提和要则

办法：

良好交流的必备前提、和部属交流的注意事项

要则

：和部属交流的要则

1.

3.2平行交流

•

平行交流招数

1.

3.3下对上交流

•

下对上交流招数、和上司交流的关注点、怎样和上司相处？

4.2交流管控实务篇

1、

交流模型

2、

何为有效交流

3、

有效交流的六个步骤

• 步骤一 事前准备

• 步骤二 确认诉求

• 步骤三 阐述看法

• 步骤四 处理异议

办法：

处理异议ASH上手

• 步骤五 达成协议

•

步骤六 共同协同

• 从雁行理论看队伍有效交流

实例：

从雁行理论看队伍有效交流视频

理论：

雁行理论

启示一

：标的一致

启示二

：互相鼓励

启示三

：互相支援

特征：

有效交流的队伍特征

小组碰头：

迷失丛林故事

1、

项目交流管控规划拟定

•

交流管控规划内容

上手：

拟定交流管控规划

• 诉求管控的要害位置

• 为何要有诉求管控

• 货品诉求管控对货品开发的影响

• 跨部门诉求管控队伍：RMT

• PL-RMT的组成以及职责

• 诉求管控流程

实例：

诉求收集、诉求拆解、诉求传递、诉求达成、诉求验证

1. 1、诉求收集渠道

实例：

一手渠道、二手渠道

• 诉求收集办法

• 构筑例行化的诉求收集制度

实例：

构筑诉求收集IT系统、组建诉求收集专精队伍、构筑诉求接纳 评核例会制度、和员工任职资格、绩效挂钩、将控神经末梢（出差、展览、 招标等等）

1. 2、买方诉求拆解的步骤

• 解释原始资料

要则：

诉求描述的要则

• 上手和碰头

实例：

以下诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？

•

解释和过滤

实例：

诉求解释

• 整理诉求/诉求分类

实例：

按照时间维度分类、按照$APPEALS办法分类、按照四象限分类、按照BSA法（KANO模型）

• 设置权重/诉求排序

办法：

诉求拆解抓手$APPEALS办法

上手:

先用公司实际项目开展诉求拆解上手

1、确定主要买方群或者用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3，确定主要竞争对手

4、按照要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表

5、画出$APPEALS雷达图

5，确定竞争差距

6、确定开发打法和卖点

• 思索结果

• 诉求的可验证性

1、 买方诉求的分发

• 长期诉求、中期诉求、短期诉求、紧急诉求

1、 从买方诉求到货品达成的演进

• 用户诉求、买方诉求、市场诉求、货品诉求、技艺诉求、概要规划、详细规划

1、 诉求的验证和确认

•

UT测试、MT测试、SIT测试，α测试、β测试、γ测试

分组碰头：

碰头公司诉求管控的考核指标有哪些？

1、标的管控

要则：标的管控的SMART要则

1、

规划管控

• 项目规划不佳的原因拆解

• 规划是走向标的的诺言

•

规划管控的核心进程

办法：

活动定义、活动排序、活动工期估算、活动资源估算、进度规划拟定、进度规划将控

• 四级规划架构

• 规划在什么时制度定？

• 规模、事务量估计常用办法：三点法（Pert Sizing）

操练：

活动工期估算

• “向要害路径要时间，向非要害路径要资源”

操练：

要害路径（CP）操练

• 规划怎样监控？

• 货品集成开发规划（示例）

分组碰头

：碰头输出选项项目的主规划的里程碑规划和详细主规划

1.

1、组织结构

• 组织结构的类型和特点

实例

：职能型组织结构、项目型组织结构，矩阵式组织结构

• 业界最 佳货品管控队伍的层次

• 跨部门的货品开发队伍

实例：

项目经理（LPDT）的职责

模型：

某公司理想项目经理的衡量准则

办法：

项目经理的练就

实例：

核心成员的定位以及义务、外围小组成员的定位以及义务、职能部门经理的定位以及义务

实例：

跨部门核心小组模式（示例）

分组碰头

：碰头输出选项项目的跨部门核心小组项目组织结构以及运作规则

1、事务为何难以将控

2、技艺事务追踪的步骤

3、构筑报告制度

4、将控路线图

•

日志、例会、度量、评审、审计、专题碰头

6、事务审计

•

外部审计、内部审计

7、货品开发要害将控纠偏评审点

• 四个决策评审点

实例：

概念决策评审、规划决策评审、可获得性决策评审、生命周期决策评审

• 六个技艺评审点

实例：

TR1、TR2、TR3、TR4、TR5，TR6

8、自动预警系统

9、非正规将控

分组碰头：

请列出平常事务中常用的将控办法分享!

1.

1、权力类型

3、演进领 导 者的个人魅力

操练：

权力类型

4、领 导 者的四类管控风格

• 民主式管控、自由式管控、独裁式管控、官僚式管控

操练：

管控风格

5、队伍领导：放权

分组碰头

：作为上级，怎样给部属放权？

1、

领导怎样练就接班人

上手：

管人者的红黑脸办法

红黑脸担当：

每组选出3名组员，一人担当研发人员（向领导呈报事务延期了），一人担当红脸，一人担当黑脸

• 激励定义

思索：

你所在的队伍有多少人是全情投入、潜力发挥？

• 关注员工以及有效激励的意义

• 激励员工的多种方式

1、

怎样对技艺人员开展激励

• 金钱财富、个人成长、事务自主、业务成就

1、

激励理论

理论：

马斯洛诉求层次理论、赫兹伯格理论、X-Y理论

2、

常用关注和激励的做法汇总

小组分享：

分享一件您所经历的或者知道的印象深刻的关注和激励的真实故事

3、

怎样赞赏——SBI Model

• 赞赏常见问题

小组操练：

予人玫瑰：小组内选一位表扬者和被表扬者，往细里说，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美。

1、

怎样批评：SBIAI Model

• 批评常见问题

1、

安排挑战性事务的步骤以及注意事项

2、

荣誉奖的采用以及常见问题

3、

怎样管控你队伍性格特征不同的部属

• 新员工、90、00后、资深型，斤斤计较、拉帮结派

1.

1.

10.1成功队伍的要害要素

碰头分享

：何为队伍

2.

1、一个成功的队伍的准则

• 个人成长、队伍成长、达成队伍绩效

1.

2、成功队伍的要害四要素

• 队伍标的（G）、定位和职责（R）、程序和流程（P）、人际关系（I）

1、

队伍标的

• 队伍标的自检要点

1、

定位和职责

• 队伍定位以及职责自检要点

故事

：樵夫故事

1、

程序和流程

• 队伍程序和流程自检要点

1、

人际关系

抓手

：队伍人际关系自检要点、关心队伍成员、构筑良好的人际氛围

1.

分享

：看看我的队伍，对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样。

10.2演进队伍

2.

1、演进队伍之一标的：队伍标的行动要点

3.

2、演进队伍之二队伍定位和职责：差事分配

• 差事分配、人员练就

1.

实例分享

：樵夫故事

2.

3、演进队伍之三“程序和流程”上项目经理行动要点

3.

4、演进队伍之四人际关系”行动要点：构筑良好的人际氛围

1、为何做绩效管控？

2、绩效管控的目的

3、绩效管控四部曲

• 绩效标的拟定、绩效执行和带练、绩效评价、绩效交流

4、绩效标的拟定

• PBC：澄清期望，激发潜能

• PBC和具体差事的承接关系

• PBC和具体差事：持续迭代的绩效管控循环

• 准则是按照人还是按照岗位拟定？

• PBC的Key Point

1.

5、绩效执行和带练

• 聆听的三个层次

1.

办法：

绩效带练的Key Point

6，绩效评价—让员工感知到客观公正

• 确定比例分配、员工自评、考评前交流、初评结果、集体评议、绩效反馈

1.

办法：

绩效评价的Key Point

7、绩效交流——坦诚和信任

• 主管在绩效交流中的亮点和错误

• 绩效交流小提示

1.

办法：

绩效交流的Key Point

8、绩效管控四部曲小结

2.

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|李凤山老师