LTC销售线索至回款管理

一、LTC线索至回款管控概述

1.

1、何为LTC

1、

LTC全景图

• LTC流程

以买方为中心、售前售后横向拉通、业务领域纵向集成

结构化地思索业务、协同化地推进变革

• LTC组织

铁三角形成进程

CC3是项目制跨功能队伍：拉通LTC流程的端到端职责

AR、 SR、FR的具体职责以及要害变化点

铁三角KPI标的设置以及考核内容（示例）

• LTC流程中的管控将控点：评审点+决策点

上手和碰头：司销售流程中有哪些评审点和决策点？

二、LTC项目售前管控

1、管控线索

• 何为销售线索

• 线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进制度

没有良好的资料管控和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

标的买方定位不清楚

销售线索的跟进效率差

货品销售流程复杂

销售货品通用性差

买方品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需货品线索不够重视

被买方“忽悠”

• 线索管控概述

• 线索管控四个要素

痛点/期望

破解构想

投资规划和预算

买方关系

• 管控线索相关定位

线索创建人

线索经理

线索Owner

• 管控线索流程

• 获得销售线索的办法

• 怎样拆解销售线索

• 怎样去识别要害买方

示例：买方分类以及其之间可能的关联

示例：不同买方以及其满意度图

• 线索分类

冷线索

温线索

热线索

• 怎样分配销售线索

• 线索跟进，培育定义

• 为会么要线索培育?

• 线索跟进培育阶段的标的以及事务差事

• 线索跟进培育阶段的五个检验准则

• 要害人打法6步法

在买方组织内部找到线人

绘制买方采购组织拆解图

弄懂买方成员定位和职能分工

锁定要害人

构筑良好关系

构筑广泛统一战线

• 弄懂采购组织管控层级

• 线人(教练)以及其作用

怎样防止被买方“忽悠”？

• 组织拆解的三个层次--由表以及里

• 买方采购组织拆解图

•

买方成员定位和职能分工

• 根据成员立场锁定要害人

• 构筑良好关系，掌握买方要害资讯

实例碰头：失之交臂的订单

• 构筑良好买方关系打法

关系=利益+信任

• 管控线索阶段—输出

• 实例：搞砸的拜访

示例：买方采购组织内部关系拆解图

• 上手和碰头：选定项目，输出客买方组织要害干系人拆解以及交流规划

2、验证机会点阶段

• 管控机会点概述

• 为何要验证机会点

• 验证机会点阶段容易出现的问题

机会点资讯不准确

买方资信资讯缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

• 验证机会点—流程

• 立项申请建议书

• 机会点评核内容

成功概率估算

买方付款本领模型

买方的运用或者项目

买方的业务

买方的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对买方的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的隐患

对我们扩充市场的方略价值

• 项目分级准则（示例）

不同项目级别对应的管控流程也不同（示例）

项目组基本成员构成以及对应定位(示例)

• 拟定项目章程

组建销售项目组织:（A级项目：要害项目）（示例）

• 项目组人员构成

A级项目：要害项目

各定位职责 —— 项目高管

各定位职责 —— 项目负责人

各定位职责 —— 买方经理

各定位职责 —— 市场经理

各定位职责 —— 货品经理

各定位职责 —— 交付经理

各定位职责 —— 工程经理

各定位职责 —— 供给链经理

验证机会点阶段--制度文件

1.

• 明晰项目奖金分配方案

上手和碰头：利用机会点成熟度评测卡对选定的项目机会开展评核

1.

3、带出买方阶段

• 带出买方阶段容易出现的问题

项目分工不明晰

项目跟踪不及时

买方关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

• 带出买方阶段流程

• 买方诉求发掘和带出招数

SPIN诉求带出法

FABE带出法

• 构筑买方关系四步曲

获得好感

构筑信任

弄懂诉求

满足利益

• 获得买方好感的办法

• 构筑信任10大招

• 满足利益层次

• 买方关系升级

实例：一个汽配制造商老总的苦恼

• 发现诉求—开放式问题

• 确认诉求—封闭式问题

上手和碰头：每组派2个人：一人还原买方，一个还原销售代表，上台上手“FABE”诉求带出法

1.

4、拟定并提交解题打法阶段

• 拟定并提交解题打法流程

• 阶段标的和事务差事

• 标前准备：招标前需要弄懂的资讯

• 标前打法：招标前运作的常规打法

1.技艺壁垒打法

2.负面实例打法

3.选项对手打法

4.分割订单打法

5.延迟招标打法

6.引狼入室打法

7.调虎离山打法

8.暗渡陈仓打法

9.流程嵌入

• 构筑壁垒：技艺壁垒四个层次

• 构筑壁垒：常见的商务壁垒手段

拉升采购市场准入门槛

拟定货品参数和型号

加大特定准则的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

• 标书制作

销服架构

方案部

标书科

• 投标决策评审

• 开标进程

投标答疑

资讯反馈

买方回访

失标挽回

标后收束

• 实例

标书问题废标的实例

失标挽回翻盘的项目实例

1、

合同签订阶段

• 怎样达成双赢的合同谈判

• 怎样生成一个高质量的合同

• 谈判和签订合同流程

• 谈判和合同签定阶段标的和事务差事

• 成立谈判队伍

• 谈判的打法

打法1：让对方先出条件

打法2：不要接受对方第一次提出的条件

打法3：对还价表示惊讶

打法4：虚设领导

打法5：除非交换决不让步

打法6：让步前请加“倘若……”

打法7：声东击西

打法8：黑脸白脸

打法9：让步打法，不做都等等的让步

打法10：小恩小惠

• 示例：让步打法

• 合同签约决策评审

示例：合同签订

示例：合同修改

1，

合同交接

1.

6.1合同交接

• 解读合同 提出问题

• 交流澄清 领会一致

• 资讯更新 启动履行

1.

6.2项目交底会

上手和碰头：合同交底时存在哪些问题？

2.

一、

合同交付管控

• 管控合同执行概述

•

管控项目的误区

1、

项目组织保障

• 项目组织结构

1.1、业界最 佳货品管控队伍的层次

• 投资评审队伍

• 货品管控队伍

• 货品开发队伍

1.

1.2、跨职能领域的货品队伍（示例）

• 核心小组

• 外围队伍

1.

1.3、货品开发队伍中的定位

2.

1.4、

项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量准则

3.

1.5、项目经理的练就

• 架构驱动和牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理学识和本领培训

• 自我批评收束

• 资源池集中练就

1.

2、项目立项管控

• 项目差事书（charter）

• 项目标的的准则

• 货品开发差事书剖析

• 立项后开工会怎样开？

1.

3、规划管控

• 项目进度管控分为五个步骤

• 活动定义—事务分解

WBS的分解准则

• 活动的排序

工期估计

活动工期估算操练

• PERT进度规划图

CPM(要害路径法)操练

• 拟定规划的时间点

解题打法和部件规划要害点的关联关系

解题打法测试和部件开发要害点的关联关系

• 规模、事务量估计常用办法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

推测法

• “向要害路径要时间，向非要害路径要资源”

• 四级规划架构

• 项目规划的将控

• 时间将控（示例）

• 项目管控进程中怎样监控整个项目

日志

例会

度量

评审

审计

拆解会议

• 项目规划（示例）

• 项目规划不佳的原因拆解

上手和碰头：

碰头输出选项项目的主规划的里程碑规划和详细主规划

4、项目成本管控

• 成本估算

• 成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

• 货品定价打法

规划时就考虑未来货品成本和价格下降趋势

提供多种配置的不同价格

货品和服务分开定价

不同买方执行不同价格

• 定价要则

规划决定定价

按照配置开展定价

独特部分定价高，共有部分定价低

根据货品定位开展定价

货品组合综合定价

价格藏在服务里面

• 某公司配置的成本拆解实例

• 成本将控

EVM挣值技艺定义

EVM挣值拆解参数

EVM挣值拆解图解

EVM操练1

EVM操练2

• 上手和碰头：

用EVM挣值技艺对项目的进度和成本绩效拆解

1.

5、质量管控

• 决策评审

为何需要阶段决策评审

上手和碰头：决策迟缓的代价（可选）

决策队伍构成

PAC的权力和责任

PAC组织-构成

决策评审要害内容

货品开发决策评审进程

业务决策评审的结论

决策评审和技艺评审分离

• 技艺评审

不合格的评审会

技艺评审进程

技艺评审进程实例

技艺评审结论

• 上手和碰头

分组碰头公司在技艺评审上存在哪些问题？

1.

6、隐患管控

• 隐患管控模型

• 隐患和问题的区别

• 常见的隐患类别

• 隐患评核

• 拟定隐患管控规划

• 四种隐患响应措施

• 隐患管控规划示例

• 隐患升级

• 上手和碰头：

对所选项项目识别项目主要隐患以及化解措施

1.

7、项目绩效管控

2.

7.1、项目管控全景图

• 项目管控思路

• 构筑E2E公司项目全景图

• 各业务部项目重点事务

1.

7.2、货品线级项目KPI指标

• 1）货品线项目KPI标的分解

• 2）进程指标

阶段验收借助率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 3）结果指标

进度

验收缺陷

• 4）货品质量指标

网上问题

网上事故

• 5）管控改进指标

1. A、采购流程和合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、研发流程、质量办法

研发本领成熟度

研发效率改进

3. C、人力资本

组织级主力稳定度

人力支撑度

• 资讯安全

1.

7.3，项目级KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 事务货品规模度量指标

• 事务货品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1.

2.

7.4，员工KPI

• 指标设定的办法

1. 1）赢的承诺指标

事务规划完成率

个人负责模块严重问题数

问题破解率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）队伍承诺指标

周边事务满意度

CBB贡献率

• 上手和碰头：

1、当下公司的货品线级项目KPI为何

2、当下公司的单个项目级KPI为何

3、当下公司的个人KPI为何

1.

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