售前、交付及售后全生命周期项目管理

第一阶段：售前项目管控

一、全生命周期项目管控概述

1、何为全生命周期项目管控

2、全生命周期项目管控方案总览

• 售前管控线索阶段

• 售前验证机会点阶段

• 售前带出买方阶段

• 售前拟定并提交解题打法阶段

• 合同签订阶段

• 交付项目诉求管控

• 交付项目立项管控

• 交付项目规划管控

• 交付项目定价管控

• 交付项目质量管控

• 交付项目隐患管控

• 合同交付工程准备

• 合同交付工程施行

• 合同交付运维以及结项

• 售后服务范围

• 售后服务规划

•

售后服务管控

1、

全生命周期项目管控流程

• 流程

线索管控

机会点管控

管控合同执行

• 组织

买方责任人(AR)

解题打法责任人(SR)

履行责任人 (FR)

示例：CC3是项目制跨功能队伍

• 管控架构

评审点

决策点

隐患点

示例：全生命周期项目管控架构视图

• IT和资料

提供唯一的可靠资料源

统一抓手和模板并整合现有系统

统一语言并使项目运作准则化

展示项目的整体视图以及端到端的要害资讯

支持管道管控并展示项目状态

二、项目售前管控

1、管控线索

• 何为销售线索

• 线索阶段容易出现的同题

线索储备量少

缺少对不成熟线索的跟进制度

没有良好的资料管控和筛选

销售线索定义不恰当

没有长期销售线索挖掘的规划

标的买方定位不清楚

销售线索的跟进效率差

货品销售流程复杂

销售货品通用性差

买方品牌市场占有率低

线索到机会点转化率低

对非刚需货品线索不够重视

被买方“忽悠”

• 线索管控四个要素

痛点/期望

破解构想

投资规划和预算

买方关系

• 销售线索挖掘和市场调查区别

• 怎样区别线索和机会点

• 线索管控概述

收集线索

生成线索

验证线索

分发线索

挖掘买方痛点

创建/重塑KDM的购买构想

带出买方预算或者启动购买流程

• 管控线索相关定位

线索创建人

线索经理

线索Owner

• 管控线索流程

• 获得销售线索的办法

• 怎样拆解销售线索

• 怎样去识别要害买方

示例：买方分类以及其之间可能的关联

示例：不同买方以及其满意度图

• 线索分类

冷线索

温线索

热线索

• 怎样分配销售线索

• 线索跟进，培育定义

• 为会么要线索培育?

• 示例：线索培育办法

• 线索跟进培育阶段的标的以及事务差事

• 线索跟进培育阶段的五个检验准则

• 要害人打法6步法

在买方组织内部找到线人

绘制买方采购组织拆解图

弄懂买方成员定位和职能分工

锁定要害人

构筑良好关系

构筑广泛统一战线

• 线人(教练)以及其作用

怎样防止被买方“忽悠”？

• 组织拆解的三个层次--由表以及里

• 买方采购组织拆解图

• 买方成员定位和职能分工

• 采购组织成员性格

D型/决策高手

I型/公关高手

S型/EQ高手

C型/拆解高手

• 根据成员立场锁定要害人

• 识别要害人要则

• 构筑良好关系，掌握买方要害资讯

实例碰头：失之交臂的订单

• 构筑良好买方关系打法

关系=利益+信任

• 管控线索阶段—输出

• 实例：搞砸的拜访

示例：买方采购组织内部关系拆解图

• 研讨：

画出你所在买方项目的采购流程和决策链

2、验证机会点阶段

• 管控机会点概述

• 验证机会点阶段容易出现的问题

机会点资讯不准确

买方资信资讯缺失

立项不及时

突发机会点比率较高

• 验证机会点—流程

• 立项目的：把握机会，赢得竞争

• 拟定项目章程的意义：如无章法，就一线经验说，难望成功

• 立项申请--项目立项定级参考

项目分级的要素

• 项目施行分级管控

示例：项目分级准则

示例：项目立项管控流程

确定项目类型和主责部门

项目组基本成员构成以及对应定位

• 项目组人员构成

• 交流制度

• 明晰项目奖金分配方案

•

怎样做好机会点管控？

• 机会点评核内容

成功概率估算

买方付款本领模型

买方的运用或者项目

买方的业务

买方的财务状况

项目的预算

我们未来销售收入

项目对买方的紧迫性

我们短期销售收入

我们的利润

我们的隐患

对我们扩充市场的方略价值

• 任命项目组织

A级项目：要害项目

C级项目:一般项目

各定位职责 —— 项目高管

各定位职责 —— 项目负责人

各定位职责 —— 买方经理

各定位职责 —— 市场经理

各定位职责 —— 货品经理

各定位职责 —— 交付经理

各定位职责 —— 工程经理

各定位职责 —— 供给链经理

验证机会点阶段--制度文件

3、带出买方阶段

• 标前带出概述

• 带出买方阶段容易出现的问题

项目分工不明晰

项目跟踪不及时

买方关系薄弱，不足以支撑项目成功

项目费用和奖金分配不合理

• 带出买方阶段重点事务

• 善用项目管控抓手：项目会议

• 带出买方阶段流程

• 弄懂买方的痛点诉求

• 拆解竞争态势，就一线经验说，曝光竞争对手弱点

$APPEALS模型

• 买点卖点匹配：FABE带出法

• 巩固买方关系，深化买方信任

获得好感

构筑信任

弄懂诉求

满足利益

• 获得买方好感的办法

• 构筑信任10大招

• 满足利益层次

• 买方关系升级

实例：一个汽配制造商老总的苦恼

1.

4、拟定并提交解题打法阶段

• 拟定并提交标书概述

• 拟定并提交解题打法阶段容易出现的问题

买方内部无支持者

买方决策链不清楚，要害决策人买方关系拉升不到位

项目隐患未被识别

投标方案不被买方接受

投标资料不完整导致废标

•

阶段重点事务

• 拟定并提交解题打法流程

• 阶段标的和事务差事

• 标前准备：招标前需要弄懂的资讯

• 标前打法：招标前运作的常规打法

1.技艺壁垒打法

2.负面实例打法

3.选项对手打法

4.分割订单打法

5.延迟招标打法

6.引狼入室打法

7.调虎离山打法

8.暗渡陈仓打法

9.流程嵌入

• 构筑壁垒：技艺壁垒四个层次

• 构筑壁垒：常见的商务壁垒手段

拉升采购市场准入门槛

拟定货品参数和型号

加大特定准则的权重

苛刻的付款方式

严厉的违约责任

无法做到的供货期限

• 标书制作

销服架构

方案部

标书科

• 投标决策评审

• 开标进程

投标答疑

资讯反馈

买方回访

失标挽回

标后收束

• 实例

标书问题废标的实例

失标挽回翻盘的项目实例

1、

合同谈判和签订阶段

• 谈判和签订合同概述

• 谈判和合同签定阶段标的和事务差事

• 谈判和签订合同流程

• 成立谈判队伍

• 谈判的三类筹码

时间

资讯

力量

• 谈判的打法

打法1：让对方先出条件

打法2：不要接受对方第一次提出的条件

打法3：对还价表示惊讶

打法4：虚设领导

打法5：除非交换决不让步

打法6：让步前请加“倘若……”

打法7：声东击西

打法8：黑脸白脸

打法9：让步打法，不做都等等的让步

打法10：小恩小惠

• 示例：让步打法

• 合同评审流程

• 合同签约决策评审

• 合同会签流程

• 合同变更流程

• 合同交底流程

• 合同盖章流程

示例：合同签订

示例：合同修改

1.

第二阶段：交付项目管控

一、项目管控基础概念

1、项目管控问题和管控项目的误区

1.1项目管控问题

• 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协同

• 我们以为的诉求不是买方真实诉求

• 职能部门架空了货品经理和项目经理

• 公司不重视项目管控，没有发挥“管控”职能

• 货品质量不稳定，修改频繁

• 项目管控薄弱（包括进度、质量、成本、隐患等等）

1.2管控项目的误区

• “三边工程”

• “六拍运动”

• 反思

3、项目以及项目管控定义

4、项目和营运

6、项目制约要素

7、项目管控学识领域

8、5个进程组

9、专精学识领域

10、项目管控环境

• 项目组合、项目集、项目管控

• 项目、项目集和项目组合管控之比较

• 方略、营运和项目管控的关系

11、项目管控办公室

• PMO在组织结构中的作用

• 项目管控办公室&项目经理

12、事业环境因素

•

影响货品开发成功的因素

• 货品开发流程以及项目类型

• 项目管控的涵盖范围

上手和碰头：

当下公司实际项目多项目管控进程中存在的问题？难点？

每个小组选派一名代表上台发表

二，项目项目的组织保障

1、职能型组织结构

2，项目型组织结构

3、矩阵式组织结构

• 职能型，项目型、矩阵式的优缺点拆解

• 矩阵式施行的四大前提条件

4、业界最 佳货品管控队伍的层次

• 投资评审队伍

• 货品管控队伍

• 货品开发队伍

1、

跨职能领域的货品队伍

• 核心小组

• 外围队伍

1、

货品开发队伍中的定位

2、

项目队伍中要害的定位拆解

• 项目经理的职责

• 项目经理素质模型

某公司理想项目经理的衡量准则

1、

项目经理的练就

• 架构驱动和牵引

• 周边部门锻炼

• 项目经理学识和本领培训

• 自我批评收束

• 资源池集中练就

1、

核心小组成员的定位以及义务

• 小组相关领域的职能专家

• 对功能部门的交付负责

• 协同外围小组的活动

1、

外围小组成员的定位以及义务

• 具体活动的责任主体

• 协助组员

1.

11、职能部门经理的定位以及义务

• 提供技艺指导

• 构筑优异的职能部门队伍

• 支持PDT事务

1.

三、项目的立项管控

1、为何强调立项阶段？

• 立项，方案、开发、验证、发布的时间比

1，

立项阶段听到的“声音”

实例：诉求秋千树：偏差的原因？

2、

立项中诉求拆解需要注意的要则

3、

项目差事书（charter）

• 项目成立的文件

• 项目最终交付的概要文档

1.

5、项目标的的准则

• Specific（明晰性）

• Measurable（可度量性）

• Achievable（可完成性）

• Relevant（相关性）

• Time-Bound（可跟踪性）

1.

6、货品开发差事书剖析

• 立项时防止“师出无名”

• 立项后开工会怎样开？

参照《阶段开工会对照查验表》做会前准备

项目标的引见

项目差事书宣读和接受仪式

宣读PDT核心组任命

组织PDT核心组成员相互引见

概念阶段队伍成员的定位和职责说明

前期事务回顾（可选，倘若有预研阶段的话）

概念阶段交付件引见

明晰概念阶段项目规划、考评和呈报关系、日常交流方式

队伍和个人测评指标以及激励制度

签订资源承诺书（可选）

PAC开展领导动员

1.

一、

项目的时间和规划管控

1、规划是走向标的的诺言

2、规划管控的核心进程

• 活动定义

• 活动排序

• 活动工期估算

• 进度规划拟定

• 项目规划拟定和将控

3、四级规划架构

• 一级规划（货品级）

• 二级规划（职能领域级

• 三级规划（项目模块级）

• 周规划（员工个人级）

碰头：项目管人人员的时间将控

4、规划在什么时制度定？

• 项目启动阶段

• 概念阶段

•

规划阶段

1.

5、规模、事务量估计常用办法

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

• 估计结果

• 准则偏差

操练：活动工期估算

• 推测法

1.

6、业界估计心得

2.

7、项目管控进程中怎样监控整个项目

3.

8、项目资源采用曲线

4.

9、进度规划

• 进度规划形式一：PERT图

• 进度规划形式二：甘特图

1.

10、要害路径

操练：要害路径

2.

11、项目心得教训收束

五、项目的诉求管控

1、诉求管控的意义

• 为何要有OR流程

• 何为OR

• 货品包诉求（OR）流程的要害位置

1、

货品诉求管控对货品开发的影响

2、

跨部门诉求管控队伍：RMT

• C-RMT

• PL-RMT

1，

PL-RMT的组成以及职责

• PL-RMT的组成

市场代表

销售代表

系统工程师

开发代表

技艺支持代表

• PL-RMT的职责

1、

诉求管控全进程

• 诉求收集

• 诉求拆解

• 诉求分发

• 诉求达成

• 诉求验证

1、

诉求收集

• 诉求收集：渠道

一手诉求

二手诉求

• 诉求收集办法

• 构筑例行化的诉求收集制度

• 诉求的收集范围

内部诉求

业界机会

用户诉求

竞争诉求

1、

诉求拆解

• 买方诉求拆解的步骤

收集原始资料

根据买方需要解释原始资料

将买方需要整理归入诉求簇

对买方需要分配权重

队伍集体拆解市场诉求的结果

• 解释原始资料

• 解释和过滤

• 诉求描述的要则

• 买方陈述→诉求描述

实例拆解

• 整理诉求/诉求分类

诉求分类的维度

KANO模型

基本型诉求

期望型诉求

兴奋型诉求

• 设置权重/诉求排序

• 常用的排序办法

$APPEALS办法（举例）

$APPEALS要素

设定$APPEALS评判维度的意义和权重

买方诉求拆解排序

• 思索结果

• 诉求的可验证性

1、

诉求分发

• 货品诉求

长期诉求

中期诉求

短期诉求

紧急诉求

• 平台和技艺诉求

中长期诉求

紧急诉求

1、

诉求达成

9.1从买方诉求到货品达成的演进

买方要求

市场诉求

货品诉求

规划诉求

9.2货品诉求（DFX）

• 功能/性能 诉求

• 外观诉求

• 安全性 诉求

• 可生产性/ 可测试性需 求

• 可维护性 诉求

• 相关准则

国际准则

国家准则

业界准则

公司准则

1.

1、

诉求的验证和确认

• 诉求验证

• 诉求确认

• 诉求管控的四个要害点

•

诉求管控的考核指标

碰头：公司在“诉求组织，诉求流程，诉求拆解抓手和办法”方面面临的挑战和问题

1.

六、项目的成本管控

1、货品开发对生产成本的影响

• 立项阶段

• 方案阶段

• 开发阶段

• 验证阶段

•

发布阶段

1，

生命周期成本的构成

• 生命周期成本的定义

• 从价值链角度考察各环节“货品成本”

1、

货品生命周期成本冰山模型

2、

规划成本的意义

3、

货品项目成本管控全景图

4、

成本管控四算

• 概算

• 预算

• 核算

•

决算

1、

成本估计的抓手和办法

2、

成本估算

3，

成本预算

• 成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

1、

成本将控

• EVM挣值技艺定义

• EVM挣值拆解参数

• EVM挣值拆解图解

• 成本拆解以及措施

EVM操练1

EVM操练2

1，

成本决算

• 项目成本决算的编制步骤

•

目成本决算编制实例

1.

一、

项目的评审管控

1.

7.1决策评审

2.

1、为何需要决策评审？

1、

决策迟缓的代价

2、

决策队伍构成

3、

货品决策关注什么？

• 立项决策

• 概念决策

• 规划决策

• 发布决策

• 寿命终止决策

停止销售

停止生产

停止服务

1、

货品决策依据

• 商业规划书（WORD、PPT）

• TR的评审结果（技艺隐患）

• PAC的智慧

1、

新货品开发决策评审全景图

2，

新货品开发项目的决策评审点

• CHARTER

• CDCP

• PDCP

• ADCP

•

LDCP

1、

新货品开发决策评审进程

2、

决策会议怎样开？

3，

业务决策评审的结论

• 继续

• 停止

• 重新定向

1、

决策评审和技艺评审分离

• 决策评审：从投资的角度对货品开发项目施行决策

• 技艺评审：从货品的技艺成熟度方面对货品开展评审

1.

7.2技艺评审

1、

不合格的评审会

2、

技艺评审的误区

3、

技艺评审操作中的常见问题

4、

技艺评审的目的

• 跟踪诉求

• 发现缺陷

• 精进规划

• 规避隐患

•

质量评核

1、

TR评审要则

2、

技艺评审进程

3、

技艺评审流程

技艺评审进程实例

1.

8，技艺评审结论

• Go

• Go with risk

•

Redirect

1.

9、技艺评审涉及的定位和职责

• SE

• PQA

• PDT核心组

• 技艺专家

•

LPDT

1.

10、TR点裁减要则

2.

11、技艺评审报告

• 货品质量评核

• 评审结论

• 进程规范和质量标的达成情况

•

会签记录

1.

12、出色评审架构的模型

2.

13、技艺评审（TR）点全景图

3.

14、技艺评审架构的三层架构

• PTR：由PQA/SE组织

• Sub-TR：子进程评审

• Peer Review：检视

1，

BETA、ESS、ESP

• BETA、ESS，ESP的区别

• BETA、ESS、ESP的相同之处

实例：某公司的决策评审管控规定和技艺评审管控规定

分组碰头：决策评审和技艺评审上做得怎样？

1.

一、

项目的质量管控

1.

8.1质量管控基本思想

1、

项目质量管控中常见的误区

2、

何为质量？

• 从买方的角度看质量

• 从公司的角度看质量

• 质量代表人物

1，

质量成本意识

• 不符合要求的代价

1.预防成本(Prevention Cost)

2.鉴定成本(Appraisal Cost)

3.故障成本(Failure Cost)

• 符合要求的代价

• 无失误运作成本

1、

货品开发中缺陷的相对修复成本

2、

交付质量和进程质量

交付质量包括什么？

进程质量包括什么？

3、

项目质量管控架构

• 流程和指标架构

• 组织保证

• 质量策划

• 质量将控

• 质量保证

• 质量改进

1.

8.2质量策划

1、项目管控架构

• 项目启动

• 项目规划

• 项目执行

• 项目监控

• 项目收尾

2、货品项目主流程以及项目类型

• 货品项目主流程

• 项目类型

• 硬件开发子进程流程（示例）

3，质量组织

• 公司级质量组织（示例）

• 项目质量组织（示例）

• 项目质量部的构成

1.

8.3质量保证

1、进程质量保证（QA）

• 客观地评价项目进程

• 提供客观的认识

2、为何需要质量保证

1、

QA的职责

2、

货品质量规划

• 拟定货品质量规划的时机

1、

QA的独立性

2、

PQA事务关系图

• PQA和各领域QA事务关系

1，

PQA主要职责

2、

PQA例行活动

3、

PQA在货品开发流程中主要活动

1.

2.

8.4质量改进

3.

1，开展质量回溯的“四步法”

•

常见的回溯误区

1、

选项问题

1. 2.1明晰需回溯的问题

• 质量回溯问题入口条件(示例)

• 选项课题：什么样的问题需要回溯？

• 选项哪些问题开展回溯？

怎样借助正确的选题来拉升回溯的效益（示例）

• 选题阶段的常用办法

1. 2.2明晰回溯小组责任

• 质量回溯组织

质量回溯推行组(示例)

• 质量回溯组相关人员职责

回溯进程中质量人员应行使的责任

回溯进程中管人者应行使的责任

管人者在根因拆解业务中应行使什么样的责任（示例）

理清每个管控层级改进责任，分层分级来操作回溯

管人者应在回溯中起到要害的组织和决策作用

1、

拆解原因

1. 3.1根因拆解是质量回溯活动核心环节

• 根因拆解的目的

• 缺陷问题的产生机理

缺陷引入点、将控点和问题根因的关系

缺陷的产生和将控——缺陷破解思路

怎样防止和将控缺陷

• 造成问题发生的各种因素

各种因素拆解

根本原因的分类

1. 3.2根本原因的判定准则（HW示例）

2. 3.3怎样找根因：顺着当前流程来找问题的根因

• 技艺根因拆解和管控根因拆解的关系

• 根因拆解环节，质量人员协助业务人员构筑回溯本领资源池

• 拆解中用到的办法：根因判定-矩阵图

1. 3.4技艺根因怎样拆解？

• 不同领域的技艺根因所关注的层面

实例一：技艺根因拆解样例

实例二：层层追溯，挖掘根因

1. 3.5管控根因怎样拆解？

• 管控根因涉及的相关层面

管控根因拆解样例

1、

改进施行

• 改进施行：纠正措施和预防措施

问题清零：灭火

预防措施（防火）

• 纠正措施的七到位

举例:问题清零

• 预防措施要最终固化到现有流程的要素中

举例：预防措施要考虑和现有流程的要素相结合

• 对策施行和成效确认 -成效确认的常用办法

• 拆解中用到的办法：对策拟定-矩阵图

1.

1、

心得固化

• 拆解中用到的办法：对策拟定-矩阵图

拆解中用到的办法：对策拟定-矩阵图

• 心得固化_管控根因的预防措施落地方式

管控根因落实样例

• 本章提问

1.

一、

项目干系人管控

1、项目干系人

• 项目干系人定义

• 为何要对干系人拆解

1、

项目干系人拆解以及打法

• 项目组内部

• 项目交付支持平台

•

外部干系人

1，

项目组内部

• 核心队伍的8个要害定位

大买方代表或者 大买方经理

项目经理

项目PM

地区部或者代表处行销货品经理

承诺管控 经理

技艺队伍

施行经理

• 项目干系人

QC

规划工程师

备件货管

合同管控员

项目经理

工程经理

文档资讯管控员

货品经理

• 保证队伍有效交流的有哪些措施？

• 项目核心队伍成员事务差事列表

1、

项目交付支持平台

• 代表处工程部组织结构－ 构筑均衡的左右手

项目管控队伍

业务支撑队伍

• 代表处项目管控架构图

• 项目交付支持平台

• 公司总部，地区部PMO职责

项目管将控度、流程、模板、指导书发布

项目Chart发布

项目规划评审

重大项目周报收集

重大项目监控

项目问题破解促成

项目实例收集、评审、发布

项目后评核

• 总部PMO织结构

三级 行政结构

五类 业务指导

• 售前项目队伍

系统部

市场代表

货品行销

货品营销

• 合同交付管控队伍

合同交付管控队伍职责

公司合同交付管控队伍职责

各货品线、功能部门和地区部合同交付管控队伍职责

• 地区部行政支持平台

• 代表处行政支持平台

1、

外部干系人

• 买方

买方组织结构

PM和买方

买方交流－工程服务条款澄清

买方交流－合同谈判

买方交流－例行呈报

买方交流－例外经过呈报

买方交流－处理买方投诉

买方交流－作庄重报告

买方交流－参加会议

买方交流－电话接触

买方交流－日常拜访

买方交流－买方应酬

• 监理

• 代理商

PM和（买方）代理商/监理

• 供应商

• 分包方

• 携手公司

PM和分包商、携手单位

1.

一、

项目交流管控

1.

10.1交流管控基础篇

2.

1、交流管控基础概述

1.1引言：交流无处不在

1.2实例：交流=沟+通

• 为何不能同舟共济

•

建筑师的故事

1.3请你解读

• 我没有说你拿了我的钱包

1.4何为交流

• 交流的含义？

• 交流的三大要素？

明晰的标的

达成共同的协议

交流资讯、思想和情感

• 交流的方式办法

• 庄重交流和非庄重交流

•

1.5交流招数-约哈里窗

• 开放区

• 隐藏区

• 盲区

• 未知区

1.6同理心

• 同理心聆听

• 同理心交流招数一般分为四个等级

• 同理心自检

1.7聆听招数

• 聆听本领自我问卷(一)

• 聆听本领自我问卷(二 )

• 聆听本领自我问卷(三)

• 你的答案对了吗?

1.

2.

2、向上向下平级交流招数

3.

2.1上对下交流

• 怎样和部属交流

对事不对人

为对方着想

以客观事实为依据

以日常观察为凭据

• 上对下交流招数

• 和下级交流的前提和要则

良好交流的必备前提

和部属交流的注意事项

和部属交流的要则

1.

2.2平行交流

•

平行交流招数

1.

2.3下对上交流

• 下对上交流招数

• 和上司交流的关注点

•

怎样和上司相处？

1.

2.

10.2.交流管控实务篇

3.

1、有效交流的六个步骤

• 交流在项目管控中的意义

交流的意义

交流在项目经理事务中的意义

•

交流和事业成功

• 步骤一 事前准备

设定交流标的

拟定交流规划

做好情绪和体力上的准备

• 步骤二 确认诉求

有效提问

提问的类型

封闭式问题

开放式问题

怎样有效运用两种提问方式

• 步骤三 阐述看法

阐述规划

描述细节

资讯转化

• 步骤四 处理异议

忽视法

转化法

太极法

询问法

ASH法

ASH：让异议灰飞烟灭

处理异议ASH办法

处理异议ASH上手

• 步骤五 达成协议

感谢

赞美

庆祝

• 步骤六 共同施行

积极携手的态度

按照既定方针处理

发现变化及时交流

1.

• 从雁行理论看队伍有效交流

从雁行理论看队伍有效交流视频

雁行理论

启示一：标的一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相支援

有效交流的队伍特征

• 游戏：迷失丛林

故事梗概

丛林中的14样物品

丛林中的14样物品选项要则

个人和小组排序结果

专家意见

有关碰头

碰头结果收束

1.

1、

项目交流管控规划拟定

• 交流管控规划内容

资讯干系人

资讯诉求

资讯交流方式

交流频率

问题升级办法

会议、报告、文档

• 确定资讯诉求干系人

• 确定资讯诉求内容

• 确定资讯呈报频度/形式

• 确定资讯呈报关系

• 拟定交流管控规划

• 资讯通报表

上手：拟定交流管控规划

十一、项目的隐患管控

1.

1、项目的隐患管控

2.

2、隐患管控模型

• 隐患识别

• 隐患评核

• 拟定隐患管控规划

• 隐患跟踪和监控

1.

3、项目隐患管控

• 隐患

• 问题

1、

常见的隐患类别

2、

隐患评核

• 隐患概率

• 隐患影响

1、

拟定隐患管控规划

2、

四种隐患响应措施

• 规避/缓解

• 储备

• 转移

• 接受/忽略

示例：隐患管控规划

1、

隐患升级

• 什么情况要开展隐患升级？

• 典型的隐患升级通道

1.

十二、项目绩效考核

2.

1、项目管控全景图

• 项目管控思路

• 构筑E2E公司项目全景图

• 各业务部项目重点事务

1.

2、货品线级项目KPI指标

• 1）货品线项目KPI标的分解

• 2）进程指标

阶段验收借助率

阶段评审缺陷

项目人员稳定度

• 3）结果指标

进度

验收缺陷

• 4）货品质量指标

网上问题

网上事故

• 5）管控改进指标

1. A、采购流程和合规

商务及时响应度

社会责仸&环境

采购合规

2. B、项目流程、质量办法

项目本领成熟度

项目效率改进

3. C、人力资本

组织级主力稳定度

人力支撑度

• 资讯安全

1.

3，项目级KPI

• 项目基本度量指标

• 项目评审度量指标

• 测试活动度量指标

• 评审有效性度量指标

• 事务货品规模度量指标

• 事务货品生产率度量指标

• 测试执行效率度量指标

• 测试缺陷密度度量指标

1.

2.

4，员工KPI

• 指标设定的办法

1. 1）赢的承诺指标

事务规划完成率

个人负责模块严重问题数

问题破解率

2. 2）执行承诺指标

流程遵从度

规范符合性

文档质量

3. 3）队伍承诺指标

周边事务满意度

CBB贡献率

4.

5.

十三、项目队伍管控

1、成功队伍要害要素

• 何为队伍

• 碰头分享

分享一个事务中您所经历好队伍的例子，好在哪里？

• 一个成功的队伍的样子

• 成功队伍的要害要素

• 队伍标的

• 队伍标的自检要点

• 定位和职责

• 队伍定位以及职责自检要点

• 程序和流程

• 队伍程序和流程自检要点

• 人际关系队伍人际关系自检要点

• 看看我的队伍

对照如上Checklist，看看我的队伍的状况怎样

• 收束和分享

小组分享：我们的队伍哪些方面做得好，哪些方面还有待改进

2、怎样开展队伍建设

• 队伍标的行动要点

• 队伍定位和职责

胜任条件拆解

分配事务方式

员工练就和拉升

• 实例分享

实例故事：樵夫故事

• 人员练就

• 收束和分享

小组分享：分享一两个在队伍标的或者定位和职责上好的做法

• “程序和流程”上项目经理行动要点

• “人际关系”上项目经理行动要点

• 关心队伍成员

关注员工演进

关注员工的个人情况

•

构筑良好的人际氛围

第三阶段：售后项目管控

五、售后服务管控

1.

1、服务管控概述

• 怎样领会售后服务

• 为何需要服务管控？

市场竞争的需要

业务演进需要

服务方略升级

• 服务管控能给公司带来什么效益？

HW:标杆公司的服务管控流程是达成公司演进方略的助推器

1、

服务管控规划

• 服务流程规划总体理念

• 服务流程架构的四大模块

管控技艺服务请求

管控非技艺服务请求

管控备件服务交付

管控买方投诉

• 技艺服务流程视图

技艺服务请求受理

技艺服务请求处理

技艺服务请求关闭

• 示例：技艺服务请求受理流程

• IT技艺服务流程要害活动&业务规则&接口

• 服务管控流程模块

• 构筑服务管控流程管将控度

• 服务流程架构组织&人员&人能要求

• 一二三线服务人员定位职责

买方服务工程师（CSE）

货品支持工程师（PSE）

货品专题工程师（SME）

交付专家（RDE）

实地服务工程师（FSE）

• 服务管控的范围

• 早期服务管控问题

• 服务管控架构变革历程以及成效

初始阶段

规范化阶段

货品化阶段

卓越化阶段

• 服务等级协议SLA&OLA

• 服务质量的评核维度

• ITR服务管控流程落地执行的前提条件

•

服务变革是一把手工程

•

ITR服务变革各岗位职责表

1、

标杆公司服务管控架构

• LTC流程变革实例一∶NK机电

服务管控变革前痛点

服务变革解题打法

•

LTC变革实例二∶金蝶的服务架构有四大特点

1.

4、服务管控常见问题以及解答汇总

2.

3.

老师简介

Introduction to lecturers

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博闻智咨询|李凤山老师