项目管理与项目复盘

1、项目的定义

2，项目特性

• 临时性

• 独特性

• 渐进明细

1、

何为项目管控

2、

项目管控轮廓

• 项目管控五大进程

项目启动

项目规划

项目执行

项目监控

项目收尾

• 项目管控九大领域

项目集成管控

项目范围管控

项目时间将控

项目成本管控

项目质量管控

项目人力资本管控

项目交流管控

项目隐患管控

项目采购管控

1、

管控项目的误区

• “三边工程”

边规划

边施行

边修改

• “六拍运动”

第1拍：拍脑门

第2拍：拍肩膀

第3拍：拍胸脯

第4拍：拍桌子

第5拍：拍屁股

第6拍：拍大腿

1、

小组研讨

• 当下公司在项目管控中最需要改进的TOP3问题

1、公司三大价值创造主流程

• IPD:Integrated Product Development

• LTC：Lead to Cash

• ITR：Issue to Resolution

2、架构轮廓

• 诉求管控架构(OR)

• 市场管控&货品规划架构(MM)

• 货品开发架构（小IPD）

• 平台/技艺开发架构(ITD)

• 线索到现金(LTC)

• 问题到破解(ITR)

• 支撑架构

1、

组织保障

• 职能型

• 矩阵型

• 项目型

1、

跨职能领域的货品队伍

• 核心成员

• 外围成员

1，

项目经理素质模型

• 项目管控本领

• 队伍管控本领

• 人际交流本领

• 冲突处理本领

• 业务本领

• 技艺本领

• 个人影响力

某公司理想项目经理的衡量准则

1、

矩阵组织规划要达成六大分离

• 职能的决策、管控和执行分离

• 业务线和资源线的分离

• 市场架构和销售架构的分离

• 货品开发和技艺开发的分离

• 货品规划和货品达成的分离

• 开发和测试验证的分离

1、

业务线几种常见的跨部门队伍

• IRB

• IPMT

• PMT

• PDT

• LMT

• TDT

上手和碰头：碰头货品经理和项目经理职责的相同和不同点?

1、规划是走向标的的诺言

2、规划管控的核心进程

• 活动定义

• 活动排序

• 活动工期估算

• 进度规划拟定

•

项目规划拟定和将控

1、

WBS的分解准则

• 不超过80h（PMI）

• 不超过20h（IPD）

• 不超过8H(敏捷)

1、

四级规划架构

• 一级规划（货品级）

• 二级规划（职能领域级

• 三级规划（项目模块级）

• 周规划（员工个人级）

1、

项目规划的将控

2、

规划在什么时制度定？

• 项目启动阶段

• 概念阶段

• 规划阶段

1、

规模、事务量估计常用办法

• 类比\比较法

• 专家法（Wideband Delphi）

• 三点法（Pert Sizing）

活动工期估算操练

1、

进度将控

• “向要害路径要时间，向非要害路径要资源”

•

CPM(要害路径法)操练

1、

项目管控进程中怎样监控整个项目

• 日志

• 例会

• 度量

• 评审

• 审计

• 拆解会议

• 自动预警系统和非正规将控

项目群里程碑规划（示例）

详细项目规划（示例）

1.

10、EVM挣值将控

• EVM挣值技艺定义

• EVM挣值拆解参数

• EVM挣值拆解图解

• 操练

上手：EVM挣值拆解以及纠偏

小组碰头输出：当下正在运行项目的项目里程碑规划和详细规划

1.

1、诉求管控的要害位置

2.

2、为何要有诉求管控

1、

货品诉求管控对货品开发的影响

2、

诉求管控流程

诉求收集

诉求拆解

诉求传递

诉求达成

诉求验证

1. 1、诉求收集渠道

一手渠道

二手渠道

• 诉求收集办法

• 构筑例行化的诉求收集制度

构筑诉求收集IT系统

组建诉求收集专精队伍

构筑诉求接纳 评核例会制度

和员工任职资格、绩效挂钩

将控神经末梢（出差、展览、 招标等等）

• 诉求的收集范围

竞争诉求

内部诉求

用户诉求

业界机会

1. 2、买方诉求拆解的步骤

• 解释原始资料

诉求描述的要则

• 上手和碰头

以下诉求描述哪些是正确？哪些是错误的？

• 解释和过滤

买方陈述→诉求描述

实例：诉求解释

• 整理诉求/诉求分类

诉求分类的维度

按照时间维度分类按照$APPEALS办法分类

按照四象限分类

按照BSA法（KANO模型）

• 设置权重/诉求排序

常用的排序办法

价值工程在诉求拆解中的运用

诉求拆解抓手$APPEALS办法

• 上手:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS诉求拆解

1、确定主要买方群或者用户

2、确定竞争要素(修改$APPEALS)

3，确定主要竞争对手

4、按照要素分别给自己和竞争对手打分

5、根据1234资讯完善$APPEALS诉求拆解表

5、画出$APPEALS雷达图

5，确定竞争差距

6、确定开发打法和卖点

1、 买方诉求的分发

• 长期诉求

• 中期诉求

• 短期诉求

• 紧急诉求

1、 从买方诉求到货品达成的演进

• 用户诉求

• 买方诉求

• 市场诉求

• 货品诉求

• 技艺诉求

• 概要规划

• 详细规划

1、 诉求的验证和确认

• UT测试

• MT测试

• SIT测试

• α测试

• β测试

• γ测试

• 诉求管控的考核指标

诉求调研完成率

原始诉求合格率

诉求答复及时率

货品诉求稳定度

买方诉求达成及时率

中长期诉求比例

• 分组碰头

分组碰头诉求管控的考核指标怎样设置？

1、

变更分类

2、

变更分类

• 变更控拟定位以及职责（诉求变更示例）

• 变更请求（示例)

• 变更度量拆解

• 诉求变更累积表

1.

上手和碰头：请根据解说的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织以及变更规范

2.

1、决策评审

• 为何需要阶段决策评审

上手：决策迟缓的代价

• 决策队伍构成

• PAC组织-构成

• 货品决策关注什么？

• 决策依据

• 新货品开发项目的决策评审全景图

• 新货品开发项目的决策评审点

• 新货品开发决策评审进程

• 决策会议怎样开？（示例）

• 业务决策评审的结论

•

决策评审和技艺评审分离

1.

2、技艺评审

• 技艺评审（TR）

• 不合格的评审会

• 评审进程

评审进程实例

• 评审结论

• 决策评审和项目组内部评审实例

• 技艺评审存在这样的问题？

․没有Review规划

․专家选项不合适，评审抓壮丁

․没有充分的准备评审会变成科普会

․Review会议偏离主题和重点,陷入过多的技艺细节

․Review会议中过多争论占用大量时间评审会变成批斗会

․没有评审结论或者问题修改后跟踪不力

․没有采用CHECKLIST作为指导或者缺少必要的评审准则（CHECKLIST）

上手和碰头：分组碰头公司在评审上存在哪些问题？

1、项目干系人

1.1

干系人拆解网络图

1.2

项目干系人拆解以及打法

• 项目组内部

核心队伍的8个要害定位

保证队伍干系人有效交流的措施

项目核心队伍成员事务差事列表

• 项目交付支持平台

公司总部、地区部PMO

售前项目队伍（系统部主任、市场代表、买方经理，货品行销经理、货品营销人员）

合同交付管控队伍

地区部行政支持平台

代表处行政支持平台

• 外部干系人

买方

监理

供应商

分包方

携手公司

代理商

• 实例

买方组织结构

PM和买方

买方交流－工程服务条款澄清

买方交流－合同谈判

买方交流－例行呈报

买方交流－例外经过呈报

买方交流－处理买方投诉

买方交流－作庄重报告

买方交流－参加会议

买方交流－电话接触

买方交流－日常拜访

买方交流－买方应酬

PM和（买方）代理商/监理

PM和分包商、携手单位

1、

交流管控

1.

2.1 交流引言：交流无处不在

2.

2.2 实例：交流=沟+通

3.

2.3交流的含义？

4.

2.4交流模型

5.

2.5交流招数-约哈里窗

6.

2.6聆听招数

7.

2.7聆听本领自我问卷

2.8向上向下平级交流招数

• 上对下交流

• 平行交流

• 下对上交流

1.

2.9何为有效交流

• 交流规划示例

确定资讯诉求干系人

确定资讯诉求内容

确定资讯呈报频度/形式

确定资讯呈报关系

拟定交流管控规划

资讯通报表

• 有效交流的六个步骤

步骤一 事前准备

步骤二 确认诉求

步骤三 阐述看法

步骤四 处理异议

步骤五 达成协议

步骤六 共同协同

• 从雁行理论看队伍有效交流

启示一：标的一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相支援

小组上手：ASH交流法实战上手

小组上手：拟定交流管控规划

1.

2.

3.

1、

冲突概念

• 何为冲突

• 看待冲突的两种对立看法

• 冲突的特点和作用

• 冲突和绩效的关系

1、

冲突来源

• 项目资源冲突

• 成本费用冲突

• 技艺冲突

• 管控程序冲突

• 项目优先权冲突

• 项目进度冲突

•

项目成员个性冲突

1、

冲突解题打法

• 破解难题（协同）：Win-win

• 强制(竞争)：Win-lose

• 调和(迁就)（求同存异）：lose-Win

• 妥协(折衷)（各让一步）

• 撤退(回避)：Lose-Lose

冲突处理方案以及适合的情况

操练：队伍冲突的解题打法

1、

项目各阶段冲突拆解

• 项目生命周期中的冲突的相对分布

• 项目启动阶段冲突强度

项目启动阶段的冲突特征

• 项目规划阶段冲突强度

项目规划阶段的冲突特征

• 项目施行阶段冲突强度

项目施行阶段的冲突特征

• 项目结束阶段冲突强度

项目结束阶段的冲突特征

1.

2.

1.

1、项目隐患管控全景图

• 隐患管控规划

• 隐患识别

• 定性隐患拆解

• 定量隐患拆解

• 隐患化解规划

• 隐患监控

隐患和问题

1.

2、隐患管控规划

• 常见的隐患类别

1.

3、隐患评核：预期货币价值EMV拆解

• 隐患概率

• 隐患影响

• 决策树拆解和EMV计算

决策树拆解示例

1.

6、隐患化解措施

• 防止隐患

• 减轻隐患

• 转移隐患

• 积极接受

• 被动接受

管控储备金

预算储备金

1.

7、隐患监控

• 隐患监控图

• 隐患升级

上手和碰头：识别项目主要隐患以及管控措施

1、组织队伍会议意义

2、有效组织队伍会议的步骤

3、会前准备四动作

• 明晰会议目的

• 设定会议议程

• 邀请合适的人员

• 其他准备事务

1、

会中带出

• 会议开场

• 会中将控

• 会议收尾

1，

会后跟踪

• 会议纪要

• 执行跟进

1、

队伍会议中的干扰行为处理

• 干扰行为管控

一、

何为项目复盘？

二、

为何要复盘？

三、

怎样做项目复盘？

1、

回顾标的

2、

评核结果

3、

拆解原因

4、

收束规律

5、

复盘的五个态度

6，

项目复盘误区

7、

项目复盘怎样落地要求

• 事务要求

•

人员要求

1.

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

博闻智咨询|李凤山老师