课程背景
公司作为一个商业机构，天然的追求业绩，执行层面，不论一家公司的员工只有几百人还是几十万人，换个角度看，它的成功都有赖于每位员工个人的绩效。三年疫情之后，从实践看，中国的经济进入到新的演进阶段，绩效、人效、降本增效、向管控要效益等等主题成为了公司界关注的焦点，怎样借助驱动绩效管控达成经营业绩成为了所有管控层面临的挑战。
一方面，几乎所有公司都有某种形式的
“绩效管控”，但另一方面，据美世（Mercer）2019年的全球绩效管控调查显示仅有2%的受访公司认为他们的绩效管控办法能够带来卓越的价值。为何会出现如此大的落差？问题到底出在哪里？绩效管控的办法和技艺并不新颖，就一线经验说，高绩效组织
（《哈佛商业评论》定义：营业收入连续五年持续保持两位数以上增长，并且利润率超过同业界同期平均水平的组织）的做法有何不同？怎样构筑一个高效的绩效管控系统？这就是当前公司管控层所面临的最要害的课题之一，也是本课的主旨所在。
课程收益
Ø 真正认识和领会绩效管控，掌握规划和施行绩效管控的基本前提条件、基本程序和各种支持因素
Ø 能够诊断当前绩效系统的有效性
Ø 掌握从方略到绩效的流程和办法
Ø 掌握绩效标的系统、绩效监控系统、绩效评价系统、绩效带练系统、绩效激励系统等等要害环节的办法、招数和抓手
课程大纲
一．大多数公司是怎么做绩效管控的？
1. 究竟何为绩效？
2. 有哪些因素决定了绩效水平？
3. 绩效管控等于绩效考核吗？
4. 从绩效考核架构升级为绩效管控系统要达成什么要害转变？
5. 一个良好的绩效管控系统包含哪些要素？
6. 作为要害驱动因素的管人者，应该树立什么样的绩效观念？
7. 在业界，绩效管控正在经历怎样的演化？
二．高效的绩效管控系统有哪些要害特征？
1. 实战实例：京东公司的绩效管控系统
2. 高效的绩效管控系统的要害特征
3. 课堂训战：基于绩效管控有效性量表，实地开展绩效管控现况诊断
三．组织绩效怎样管控？
1. 价值链和经营业绩
2. 公司的价值管控系统
3. 价值创造整体轮廓
4. 组织绩效管控和个人绩效管控的区别
5. 怎样对组织绩效开展管控？
Ÿ 实战实例：华为试点代表处的组织绩效管控
Ÿ
实战实例：联想的
P3绩效管控系统
Ÿ 方略管控一张图，绩效管控全都有
6. 标的正确决策是后续一切行动的基础
Ÿ 采用方略地图对组织方略开展描述和分解
Ÿ 实战实例：某地产公司的绩效打法
Ÿ 采用推演树开展组织绩效指标分解
7. 怎样形成队伍一致的标的？
Ÿ OGSM一页纸标的规划拟定法
8. 组织绩效监控系统
Ÿ 实战实例：经营拆解
Ÿ
实战实例：组织健康度（
OHI）监控
三．个人绩效怎么管？
1. 个人绩效管控的起点是标的
2. 标的的来源
Ÿ
队伍标的的承接和岗位的要害职责领域（
KRA）
Ÿ KRA和
要害成功因素（
KSF）、要害驱动因素（Key Drivers）
的关系
3. OKR，PBC、KPI 的区别以及适用情境
4. 绩效带练系统
Ÿ 队伍游戏：交通堵塞
Ÿ 绩效反馈一定会带来正面作用吗？
Ÿ
自我反馈
vs.绩效反馈哪个更强有力？
Ÿ
前馈式面谈（
Feedforward Interview，运行层面，FFI）为何比事后的绩效反馈面谈（Performance Feedback）更有效？
四．管人者怎样培育高绩效信念？
1. 员工的动力激发系统
2.
压力：怎样形成竞争精神和
“同伴压力”？
3. 促成力：怎样做到个性化激励？
4. 拉力：怎样练出打胜仗的队伍信念？
5. 将控力：怎样确保绩效管控系统的有效性？
6. 谁在练出和影响着绩效信念？
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|代伟伟老师
适合谁听
带队伍的管人者、人力资本从业者、储备干部等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。