课程背景
在公司高速演进的进程中，大量出色的精英和主力被提拔到管控岗位。可是，从"个人贡献者"到"队伍领 导 者"的转变，是职业演进中最具挑战性的跨越之一。许多新任管人者在这一转型中陷入了困境：
• 过基层出身，对管人者在组织中应发挥的定位认知不够周全，常常以"专家思路"代替"管控思路"，习惯于亲力亲为、单打独斗；
• 管控幅度骤然扩大，面对跨部门协调，多方利益平衡时感到力不从心，难以达成从"做事"到"管人"的思路转换；
• 知道作为管人者应该怎么做，可在实际事务中又不自觉地回到过往的专精思路，难以真正达成行为扭转和领导力拉升。
本课正是基于以上痛点，专为新晋升的管人者规划。课程融合定位认知模型和情境领导理论，支援参训者深度认知自我、重塑管控定位、达成从专精主力到卓越领 导 者的蜕变，为公司夯实管控英才基础。
课程收益
• 深度认知从业务主力到管人者的定位差异，明晰管人者在组织中的定位和价值贡献；
• 系统掌握管人者核心本领模型，包括定位认知、队伍赋能、标的管控和交流协同；
• 掌握情境领导三大招数——诊断、弹性和约定领导形态，达成因人而异、因材施教的领导力；
• 学会运用员工准备度评核抓手，准确判断队伍成员的本领和意愿状态；
• 掌握四种领导风格（告知式、推销式、参与式、放权式）的运用情境和切换招数；
• 带走一套可落地的个人领导力拉升行动规划，达成从"技艺大拿"到"队伍领 袖"的华丽转身。
【课程特色】
实战，一线心得；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，抓手落地；有趣，课堂活跃；有料，实例充实。
课程大纲
一、为何说定位认知是管人者成长的起点？
管人者定位认知的四大维度：我是谁？我应该做什么？我怎样创造价值？我怎样持续成长？
1、从业务主力到管人者的定位转变
• 专精思路 vs 管控思路：本质差异拆解
• 管人者在组织中的"承上启下"价值定位
• 定位转变的五个阶段：兴奋期→困惑期→焦虑期→突破期→成熟期
2、管人者在组织中的三重定位
• 方略执行者：将集团方略转化为部门/项目行动
• 队伍建设者：炼就高绩效工程管控队伍
• 信念传承者：践行中交集团"交融天下、建者无疆"的公司精神
3、管人者定位认知的常见误区
• "土皇帝"误区：将职权当特权，独断专行
• "民意代表"误区：只代表部属利益，缺乏全局观
• "自然人"误区：忘记组织定位，公私不分
• "传声筒"误区：只做上情下达，不做价值创造
实例拆解：晋升经理后的困惑——"我最懂，为何队伍却不听我的？"
小组碰头：我们在管控定位认知中最大的盲区为何？
二、怎样构筑管人者的职业态度和核心意识？
1、管人者的职业态度
• 使命感和决心
• 责任和担当
• 效率和效能
2、管人者的核心意识
• 标的意识：以终为始，锁住要害结果
• 队伍意识：从"我能"到"我们能"
• 革新意识：在工程建设中持续改进和精进
3、管人者的八个理清
• 理清自己的岗位职责和权限边界
• 理清上级期望和组织标的的对齐
• 理清部属本领现况和演进诉求
• 理清跨部门协同的要害接口和利益相关方
实例拆解：定位冲突——队伍负责人的职责边界在哪里？
三、怎样评核员工的准备度？
情境领导的核心理念：没有最好的领导风格，运行层面，只有最匹配的领导方式。领 导 者的首要差事是准确诊断部属的演进状态。
1、准备度——事务本领和意愿的拆解模型
• 本领维度：学识、心得、本领在业务情境的区分
• 意愿维度：信心、承诺、动机在业务中的体现
2，R1、R2、R3、R4员工的准备度识别
• R1（热情洋溢的新手）：刚毕业的大学生——高意愿低本领
• R2（梦醒时分的研习者）：事务1-2年——低意愿低本领
• R3（谨慎的执行者）：心得充实的主力——低意愿高本领
• R4（自主的完成者）：资深专家——高意愿高本领
3、员工准备度的评核办法和抓手
• 差事分解法：将差事分解为独立事务单元开展评核
• 行为观察法：借助要害行为指标判断准备度状态
• 对话诊断法：借助结构化交流迅速识别本领和意愿
实例拆解：针对不同差事的准备度识别和拆解
实地上手：运用准备度评核抓手拆解你队伍中的3名要害成员
四、怎样区分和运用四种领导风格？
领 导 者的行为能够归纳为两个维度：事务行为（指导）和关系行为（支持）。基于这两个维度的组合，运行层面，形成四种领导风格。
1、领导模式理论——情境理论核心
• 事务行为：明晰标的、拟定规划、提供办法、督导进度
• 关系行为：聆听意见、给予支持、鼓励参与、构筑信任
2、四种领导风格的行为特征
• S1 告知式（高事务/低关系）：明晰指令、严密督导——适用于R1员工
• S2 推销式（高事务/高关系）：解释决策，提供指导——适用于R2员工
• S3 参与式（低事务/高关系）：共同决策、支持鼓励——适用于R3员工
• S4 放权式（低事务/低关系）：充分放权、结果导向——适用于R4员工
3、领导风格和员工准备度的匹配法则
• R1→S1：新手需要明晰的指令和步骤化的指导
• R2→S2：受挫者需要鼓励+指导，实操中，重建信心
• R3→S3：熟练但犹豫者需要参与感和支持
• R4→S4：高手需要放权和空间，激发自主性
实例拆解：同一管人者面对不同准备度员工时的风格切换
小组碰头：不变的领导风格给管控带来哪些危害？
五、怎样在管控中灵活运用情境领导？
1，诊断的步骤：三步精准判断
• 第一步：区分独立连续的事务单元
• 第二步：判断员工的准备度（本领+意愿）
• 第三步：把握员工的真实诉求（是缺本领还是缺信心）
2、弹性适应的步骤：灵活切换
• 理清该情境下的"事务行为"和"关系行为"
• 根据员工准备度明晰适配的领导风格
• 防止过度管控和管控不足
3、约定匹配的步骤：构筑伙伴关系
• 和部属共识准备度状态
• 施行适当的领导行为
• 获取反馈并持续调整
实例拆解：面对不同员工的差异化领导打法
情境上手：面对不同情境下的员工，选项并演示正确的领导风格
六、怎样持续拉升领导力，达成管人者蜕变？
1，领导力的权力基础
• 法定权，强制权、奖赏权、专家权、参照权、资讯权、关联权
• 从职位权力向个人影响力转型
2、管人者自我修炼路径
• 每日三省：今天我赋能队伍了吗？今天我聆听了吗？今天我成长了吗？
• 构筑个人领导力品牌：可信、可靠、可亲
3、拟定90天领导力拉升行动规划
• 第1-30天：锁住定位认知，构筑管控仪式感
• 第31-60天：实践情境领导，运行层面，记录领导风格切换日志
• 第61-90天：复盘收束，形成个人领导风格
毕业上手：我的领导力拉升宣言——从业务主力到卓越管人者的承诺
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|丁云峰老师
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