课程背景
在当今竞争激烈的商业环境中，公司需要持续拉升员工的表现和事务效率，以保持竞争优势。故而，绩效管控成为连接员工和方略之间的纽带，同时，绩效面谈是管人者和员工之间的要害交流环节，旨在评核员工在事务中的表现、提供反馈和指导，这也使得绩效面谈成为一种必要的管控抓手，能够支援管人者更好地弄懂员工的诉求和期望，拉升员工的事务动力和积极性。可是管人者们往往没有很好的处理绩效面谈环节，在实际应用里，从而限制了绩效面谈发挥作用，往细里说，主要表现在：
Ø
部门主管忙于事务事务，认为费时过多，没有认真对待；
Ø
准备不充分，绩效面谈不纵深，流于形式；
Ø
宣告评定结果，却无法有效解释原因，换个角度看，员工不认账；
Ø
要么一言堂，要么针锋相对，氛围怯场，谈话成了互怼；
Ø
主管碍于情面，实操中，回避问题，不敢说真话，使得绩效谈话徒劳一场；
Ø
评核业绩，却不拆解胜任程度，员工下一步不知道该怎么走；
Ø
缺少实际事实和资料支撑，主观批判引起员工对抗；
Ø
缺乏面谈话术和招数，员工口头接受，内心不认可。
这些表现使得绩效管控的功能大打折扣，也使得管人者错失了支援员工和组织成长的良机。本课旨在支援管人者借助绩效面谈支援员工成长，使得管人者和员工更好地领会彼此的诉求和期望，达成组织和个人的共同标的。
课程收益
支援管人者正确认识绩效面谈的意义，拉升管人者和员工之间的联结和信任；
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支援管人者领会绩效面谈是改进绩效的要害手段，拉升管人者对员工本领成长的关注；
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研习绩效面谈准备的六种准备，支援管人者和员工充分发挥绩效面谈的作用；
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借助对绩效面谈八个步骤的拆解，加深管人者对绩效面谈招数的运用的领会；
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明晰绩效改进的对象，拉升管人者对自身责任的认知
课程大纲
导言：认知绩效面谈
实例：华为管控的
“纲”
一、绩效管控的作用
1.
方略执行的核心驱动力
2.
方略解码的要害载体
3.
方略一致性的内在体现
4.
公司营运的要害抓手
实例：
“没有和C谈过的主管不是成熟的主管”
二、绩效面谈对绩效管控中的作用
1.
构筑交流平台
2.
构筑反馈制度
3.
构筑纠偏契机
4.
强化绩效目的
5.
形成改进信念
三、绩效面谈做不好的原因
1.
缺乏充分的准备
2.
缺乏交流的招数
3.
缺乏绩效的改进
实例：某公司主管和三种员工绩效谈话拆解
首讲：绩效面谈的准备
—知己知彼，不打没准备的仗
一，准备员工资料
1.
事实资料
2.
资料资料
3.
表现资料
二，确定谈话目的
1.
一般目的
1）
认知自身优缺点
2）
共识绩效考核结果
2.
差异化目的
1)
根据绩效表现等级确定谈话目的
2)
根据绩效差距现况确定谈话目的
3)
根据职业演进规划确定谈话目的
4)
根据事务本领意愿确定谈话目的
5)
根据下一阶段标的确定谈话目的
三、明晰绩效面谈流程
1.
步骤
1：管人者庄重开场
2.
步骤
2：员工自评
3.
步骤
3：管人者评价
4.
步骤
4：探讨绩效表现
5.
步骤
5：拟定改进/演进规划
6.
步骤
6：碰头所需支持
7.
步骤
7：重申新的考核标的
8.
步骤
8：共识绩效考核结果
四，罗列绩效面谈问题
1.
根据面谈步骤罗列结构化问题
2.
预测员工反映罗列化解问题和答案
3.
提前告知员工部门必要的问题
五、
选项绩效面谈的时间和地点
1.
适宜的时间
2.
独立安静的地点
六，
员工的准备
1.
回顾自身绩效表现，开展自我评核
2.
准备问题，寻求答疑解惑
次讲：绩效面谈的交流招数
—以终为始，改进绩效才是目的
一、面谈的要则
1.
坚定信念，要会持续提要求
2.
责任明晰，管人者对员工绩效负责
3.
实事求是，换个角度看，让员工真实认识到自己
4.
主导面谈，往细里说，确保面谈不被带偏
5.
真诚相待，就一线经验说，打开天窗说亮话
二、
绩效面谈流程各环节交流招数拆解
1.
开场环节
1）
要点：认真而不严肃，轻松而不戏谑
2）
开场白话术结构：来由
+依据+目的
实地操练：绩效面谈开场白试炼
2.
员工自评环节
1）
要点：带出式提问、期望管控、不做评价
2）
自评带出话术结构：动词
+周期+结晶+评价
实地操练：带出员工自评的话术操练
3.
管人者评价环节
1）
要点：简明告知、用绩效准则说话、不做过多解释
2）
管人者评价话术结构：评价自我评价
+回顾标的+事实和资料+绩优点+绩差点+你的看法
实地操练：根据提供资料开展管人者评价话术操练
4.
探讨绩效表现
1）
要点：探讨原因、利用事实和资料交流、将控情绪、寻找共识点
2）
探讨绩效时管人者的交流话术：汉堡包结构交流模型、
DESC交流模型
实地操练：根据材料中给出的几种情况，实地情境上手主管的回应话术
5.
拟定改进规划
1）
要点：围绕考核结果、拆解存在问题、落在本领和行动上、遵循
SMART要则
2）
改进规划的交流话术：绩效结果
+问题颗粒度+员工打法+管人者建议+标的/规划（步骤）
抓手：绩效改进规划表
实地操练：材料给出的资讯，提出规划改进交流话术问题，实操中，实操中，并填写表格
6.
探讨所需支持
1）
要点：支持类型，可能性
2）
探讨所需支持的交流话术：假设
+标的+可能的阻力+消除阻力的因素+支撑行动+节点
实地操练：对事务协助支持的提问开展回答的试炼
7.
重申新的考核标的
1）
要点：清晰告知、寻求共识、实地交流疑问
2）
重申新的考核标的的交流话术：标的
+定义准则+后果（对不同类型员工）
实地操练：针对某员工未完成绩效情况下的新标的确认表述操练
8.
共识绩效考核结果
1）
要点：整理记录、共识并签字、带出提问
2）
共识绩效考核结果的交流话术：回顾进程
+描述结晶和共识+带出确认签字+表述感谢
实地操练：员工不愿意签字，主管回复表述操练
三讲：绩效面谈后的改进追踪
—管控闭环，改进落地才叫务实
一、改进的对象
1.
管人者
1)
标的设置合理性
2)
放权方式
3)
查验督导方式
4)
员工带练办法
5)
队伍氛围
6)
业务链路
7)
管控流程
2.
员工
1）
绩效改进改进规划
2）
员工演进规划
二、改进的形式
1. 融合绩效循环改进
2. 专项改进
三、改进的评价
1. 绩效评价
2. 本领评价
3. 360度评价
收束
Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|马超老师
适合谁听
人力资本事务者、中层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。