从走出去到融进去：国际工程项目管理与交付实务

一、国际工程的内涵和趋势

1）国际工程项目定义和特征：跨信念、跨法律、跨准则、跨时区“四跨”属性

2）全球工程市场的格局变迁：从“中国建造”到“中国准则”走出去

3）国际工程项目主要模式：EPC、EP+C，DB、BOT/PPP等等模式比较和适用情境

二、公司的国际化业务画像

1）海外业务版图：北美，澳洲、东南亚、中东、欧洲等等区域的市场布局

2）典型海外项目类型：资料中心冷源装置供应、冷链物流EPC项目、核电冷却系统、油气装备出口等等

3）公司国际化进程中的要害里程碑：顿汉布什百年品牌整合、四大全球制造基地布局、“向海”方略推进

三、国际工程项目管控的核心挑战

1）合规挑战：东道国法律、环保、劳工、税务等等多维度合规要求

2）准则挑战：国际准则和中国准则的对接和融合

3）交付挑战：跨国供给链协同、工期和质量将控、本地化验收

四、破冰交流：我的海外项目经历

参训者用2分钟分享自己参与过或者弄懂的海外项目中遇到的最 大挑战。归纳提炼共性痛点，构筑课程研习标的共识

一、国际工程项目管控的准则轮廓

1）国际项目管控主流准则：PMI项目管控学识架构和ISO 21500国际准则

2）国际工程项目管控的五大进程组和十大学识领域

3）国际工程项目和中国国内项目的管控差异：合同主导、索赔信念、严格履约

二、FIDIC合同条件以及其运用

1）FIDIC合同条件的演变和架构：红皮书（施工合同）、黄皮书（生产装置和规划-施工合同）、银皮书（EPC/交钥匙合同）

2）FIDIC合同条件下的各方权责和隐患分配

3）国际工程合同管控的要害要点：变更管控、索赔和反索赔、争议破解制度

三、标杆实例（一）：中国化学工程五环公司印尼项目的国际准则实践

中国化学工程五环公司承建的印尼新戊二醇项目，在实际应用里，作为EPC总承包商，以全球化视野适配海外市场规则，构筑全流程穿透式管控架构，达成了项目质量、安全、进度，成本的全方位精准管控。提前两个月完成机械竣工，工程服务、技艺来源、装置材料三大核心环节国产化率100%。项目队伍科学统筹采购和施工规划，近四十件大型装置在三天内一次性完成集港装船，有效缩短了整体工期

实例启示：中国工程公司“走出去”的核心竞争力在于“三个100%”——工程服务自主化、技艺来源国产化、装置材料中国化。但对标国际准则，不仅在于技艺达标，更在于构筑和国际接轨的项目管控架构和交付准则

四、实战工作坊（一）：冰轮环境海外某资料中心冷源项目国际准则对标拆解

情境设定：冰轮环境子公司顿汉布什近期收到北美买方的两份磁悬浮冷机大额采购订单，交货时间明晰。假设该项目需按照北美准则（如ASHRAE、UL、IBC等等）完成规划、制造和交付

分组差事：

• 每组还原项目核心队伍，识别该项目需对标的主要国际准则和规范

• 拆解中美准则在装置规划、制造、测试、交付各环节的主要差异

• 拟定一份《国际准则对标和合规差距拆解清单》

结晶产出：每组完成一份准则对标拆解清单

分享和点评：选取2-3组展示，点评并补充国际准则对接的要害要点

一、海外项目合规管控的全维度轮廓

1）合规管控的定义和范围：法律合规、环保合规、安全合规，税务合规、劳工合规，反腐败合规

2）海外项目合规的“双向合规”要则：既要遵守中国法律法规，往细里说，也要严格遵守项目所在国法律法规

3）国别法律环境报告的编制办法：政治环境、法律架构、业界准入、外汇管制、劳动用工、环保要求

二、海外项目合规的要害领域

1）安全和职业健康合规：OSHA准则、IFC国际准则和项目所在国安全法规融合

2）环保合规：环境影响评核、生态保护、碳排放管控

3）社会责任合规：社区关系、本地化用工、信念交流

4）反腐败和反商业贿赂合规：相关国际反腐败法规的适用

三、标杆实例（二）：哈电集团的海外ESHS一体化治理架构

哈电集团作为我国最早“走出去”承揽海外电力项目的公司，持续促成环境、安全、职业健康，社会责任一体化治理。其海外项目严格对标OSHA、IFC国际准则以及项目所在国法律法规，搭建准则化、常态化、系统化、智能化、浸润化的海外安全管控架构，多个项目斩获国际安全奖。合规管控方面，坚持“规划先行，合规为先”，在项目立项筹备阶段深度研判属地生态禀赋，具体来看，精准研读当地环保法律法规，并在具体项目中完成大量珊瑚移植和原生鱼类导流搬迁事务，获得当地高度认可

实例启示：海外项目合规不是“附加题”而是“必答题”。ESHS一体化治理不仅是合规底线，更是公司国际竞争力的核心组成部分；高准则合规本身就是品牌资产

四、实战工作坊（二）：冰轮环境某海外标的市场的国别合规评核

情境设定：冰轮环境规划进入某新兴市场（如东南亚某国或者中东某国）承接冷链EPC项目

分组差事：

• 每组选项一个标的国家，运用合规评核轮廓开展桌面研究

• 编制一份《国别合规隐患初步评核报告》（轮廓式），涵盖：法律和政策环境、业界准入和资质要求、劳动用工和社保规定、环保和安全准则、税务和外汇管制

• 识别该市场TOP5合规隐患以及化解建议

结晶产出：每组完成一份国别合规隐患评核报告轮廓

分享和点评：选取2组展示，点评并分享海外市情境规尽调的抓手和渠道

一，国际工程项目交付的全生命周期

1）国际工程项目生命周期的五个阶段：启动，策划、执行、监控、收尾

2）各阶段的交付物和里程碑：从投标文件到竣工资料

3）国际工程项目收尾的特殊性：性能考核，缺陷责任期、最终验收证书

二、国际工程项目交付的核心本领

1）跨国供给链管控：全球采购、国际物流、清关和本地配送

2）跨信念队伍管控：信念差异识别、交流制度规划、冲突管控

3）属地化营运：“总部支持+本地执行”的双轮驱动模式

4）质量管控和验收：国际准则的质量架构、第三方检测、业主验收

三、标杆实例（三）：中建八局马来西亚资料中心EPC项目的全周期交付

中建八局承建的马来西亚某资料中心项目，是当地首座EPC资料中心。项目队伍面对跨国规划协调、属地供给链整合、多国准则对接等等挑战，促成属地化协同管控，开展要害工序准则化示范，构筑中英三语交流制度。项目最终庄重交付并投入营运，成为中国建筑公司海外资料中心EPC项目交付的标杆

实例启示：国际工程项目的成功交付，不仅倚重于技艺本领，更倚重于“本地化本领”。能否融入当地生态、整合本地资源、构筑跨信念信任，往往决定了项目的最终成败

四，公司的交付实践参考

1）东南亚高端冷链项目的“总部支持+本地执行”交付架构

2）顿汉布什北美、马来西亚、中国基地周全进入制造/交付峰期产能调度心得

3）海外EPC携手伙伴的深度协同和份额拓展

一、国际工程项目管控的数智化转型趋势

1）从“人管项目”到“数管项目”：数智化项目管控的核心理念

2）BIM技艺在国际工程中的运用：从规划协同到施工还原

3）数智化交付：从纸质资料到数字孪生

二、AI在国际工程项目管控中的典型运用情境

1）AI辅助合规审查：利用“学识图谱+大语言模型”智能问答系统开展国际工程合同审查

2）AI辅助质量和安全管控：AI安全隐患识别、智能巡检

3）AI辅助项目管控：智能进度管控、隐患拆解、自动化报告生成

4）AI辅助规划和算量：BIM+AI达成一站式智算和规划精进

三、业界前沿实践

1）广联达业界AI和5D BIM在海外超高层项目中的运用，达成资讯检索提速、审批周期压缩、QA/QC管控效率大幅拉升

2）中兴通讯iEPMS数智化交付平台，运行层面，AI质量审查准确率达较高水平，从实践看，项目报告生成时间从数小时缩短至数分钟

3）哈电集团海外运维项目部署云端一体化智能巡检系统和智能巡检机器人，达成大面积无死角精准巡检

四、交流体验：AI抓手在项目管控中的实操演示

演示一种AI项目管控抓手（智能合同审查或者智能进度管控）的实操流程，参训者跟随体验，感受AI对项目管控效率的拉升

一、国际工程项目管控架构的构筑路径

1）架构建设的三阶段：准则化（建章立制）→系统化（流程打通）→智能化（资料驱动）

2）海外项目管将控度的核心要素：投标评审、合同管控、进度将控、成本将控、质量安全、合规管控

3）学识管控架构：海外项目心得教训的沉淀和复用

二、从“项目级”到“公司级”的国际化本领建设

1）项目级本领：单个海外项目的全周期管控

2）公司级本领：国别市场学识库、国际准则资料库、海外供应商资源库、国际化主力后备链

3）公司行动建议：

• 构筑海外项目国别合规隐患资料库，覆盖主要标的市场（北美、澳洲、东南亚、中东等等）

• 完善国际工程项目管将控度和流程，对标FIDIC等等国际准则

• 依托顿汉布什全球四大制造基地和15个销售办事处，构筑全球化交付网络

• 探索AI和数智化抓手在海外项目管控中的运用情境（智能合同管控、远程巡检等等）

三、实战工作坊（四）：我的海外项目管控改开展动规划

差事：参训者独立完成一份个人行动规划，包括：

• 我在海外项目（或者涉外业务）中遇到的最典型的管控难题

• 本次培训中最有启发的3个抓手/办法/实例

• 回到岗位后我规划第 一个落地的1项改进措施（如构筑某国别合规查验清单、精进某项目交付流程等等）

• 预计完成时间和需要的资源支持

结晶产出：完成《个人海外项目管控改开展动规划》

分享和承诺：3-5位参训者分享行动规划，参训者间相互承诺和督导

课程收束和行动指南

一、全天核心学识点回顾

国际工程管控准则和FIDIC合同→海外项目全维度合规管控→国际工程项目全周期交付→AI和数智化赋能→架构化落地路径

二，行动实践指南

1：培训后一周内——完成三项“速赢”动作

2：培训后一个月内——构筑两项“常态化”制度

3：培训后三个月内——促成一项“架构化”建设

4：持续改进——用好“三个一”

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