课程背景
在公司演进进程中，大量出色技艺主力被提拔为管人者后，常陷入“自己做得好，带队伍却一团糟”的管控困境，核心痛点集中体现为：
定位惯性
：习惯亲力亲为，不放心、不放权，导致队伍成长缓慢，自身疲于奔命；
本领短板
：擅长用技艺推演破解难题，缺乏标的分解、规划管控、跨部门协同本领，出现对上交流“说不清”、对下交流“听不懂”、平级协同“推不动”的尴尬；
管控缺失：
不懂怎样科学评核部属、有效带练员工、开展高效绩效面谈，队伍管控缺乏办法；
队伍困境：
队伍士气低落、执行本领薄弱、核心员工离职率高，自身陷入“救火式”事务循环。
根本原因在于：从“技艺专家”到“管人者”，并非简单的职位晋升，而是思路模式、事务重心、本领结构、价值评价架构的全方位、根本性切换。
本课以老师18年生产管控、多工厂扭亏、千名管控英才带教的真实实战心得为核心基底，围绕定位认知、标的规划、队伍赋能、跨部门协同、领导力进阶五大核心模块，借助实战办法拆解、管控抓手落地、真实实例复盘、情境情境上手，支援技艺干部迅速突破管控瓶颈，达成从“单兵作战的技艺专家”到“统筹全局的组织赋能者”的高效蜕变。
课程收益
1. 完成定位转型：清晰区分技艺思路和管控思路的核心差异，构筑管人者应有的责任意识、全局视角和正确行为模式；
2. 掌握标的和规划管控：熟练掌握从技艺差事到队伍标的的拆解、放权、跟踪和复盘办法，拉升队伍标的达成率；
3. 拉升队伍执行本领：掌握差事分配、进程管控、纠偏反馈、绩效交流的实战办法；
4. 学会赋能部属：学会针对不同类型技艺部属的带练、激励、放权办法，搭建技艺主力练就架构；
5. 改进跨部门协同：打破部门壁垒，构筑横向交流、资源协调和冲突处理本领，拉升跨部门协同效率。
课程亮点：
1. 精准针对技艺干部：所有内容围绕技艺来由管人者的真实痛点，不空谈通用管控理论；
2. 实战实例密集：全部实例来自比亚迪、哈啰的真实管控情境，包含成功和失败复盘；
3. 抓手即学即用：每模块输出可直接运用到事务中的表格、话术、流程模板；
4. 强调定位切换：不教“怎么做技艺更好”，而教“怎么借助队伍将事做成”；
5. 结果可量化：锁住队伍人效、项目准时率、员工满意度、跨部门协同效率四项改进。
课程大纲
一、技艺干部的常见转型痛点
1. 定位惯性强
2. 管控本领弱
3. 队伍管控缺办法
自测：
你处于技艺思路的哪个阶段？
二、管人者的核心定位：从“做事”到“成事”
1. 管人者四大定位
——规划者、组织者、教练者、协调者
2. 管人者的三项核心产出
——业绩、流程、英才
实战实例
：比亚迪某工厂技艺主管转岗第 一年的“三大坑”和破局办法
三、技艺干部必须构筑的三种新思路
1. 系统思路：从单点破解到全局精进
2. 杠杆思路：用队伍和流程撬动更大产出
3. 结果思路：对最终交付负责，而非只对技艺正确负责
四、定位转型第 一周行动清单
1. 队伍周全交流
2. 事务现况摸底
3. 向上对齐思路
4. 明晰初步规则
碰头：
怎样和新队伍对话？怎样向上级呈报管控思路？
抓手：管人者定位认知自检表、上任90天交流规划表
一、技艺干部最容易犯的标的管控错误
1. 只有差事，没有标的
2. 只有命令，没有共识
二、将上级方略意图转化为队伍可执行标的
办法：
OGSM法
1）O（Objective，标的）
2）G（Goal，目的）
3）S（Strategy，打法）
4）M（Measurement，衡量准则）
三、标的分解和放权
1. WBS事务分解结构
2. 放权三要则
——明晰边界、约定查验、结果负责
实战操练：
将一项技艺项目分解给3名不同本领部属
四、规划拟定和进度管控
1. 周规划/日规划的规划推演
2. 进度跟踪三件套
1）进度看板
2）站立会议
3）偏差预警
实战实例
：哈啰出行技艺队伍怎样在3个月内达成产能从10万到100万台的规划管控细节。
抓手输出
：技艺队伍周规划模板、差事放权单、进度跟控表
一、技艺部属的四种类型
1. 高意愿低本领
2. 低意愿低本领
3. 高本领低意愿
4. 高本领高意愿
二、不同阶段采用不同管控风格
——情境领导力：指挥、教练、支持、放权
三、技艺队伍最有效的在岗带练办法
1. 技艺方案评审同步带练
2. 复盘会替代说教
3. 准则化在岗带练
4. 情境化带教
四、技艺事务教导四步法
第 一步：准备——让员工“听得懂，有信心”
第二步：示范——让员工“看得清，记得住”
第三步：实做——让员工“亲手做，敢尝试”
第四步：跟踪——让员工“做得稳、能达标”
五、技艺人员非金钱激励办法
1. 成就感
2. 挑战性差事
3. 技艺认可
4. 成长路径
碰头：
怎样给技艺主力“画饼”并且不翻车？
实战实例
：比亚迪某模具车间，技艺主管怎样在人员不增加的情况下拉升30%人效的激励规划。
六、绩效面谈和反馈招数
1. 做一场不尴尬的绩效面谈
办法：
BEST法则
2. 批评部属的“三明治法”和“非暴力交流”
实战上手：
绩效面谈还原（差绩效VS好绩效）
抓手输出
：技艺员工带练记录表、绩效面谈带出卡、表扬/批评话术模板
一、技艺干部跨部门协同痛点
——技艺完 美主义和业务妥协艺术
二、高效跨部门交流五步法
1. 明晰利益点
2. 找对人
3. 准备方案
4. 会前交流
5. 会中确认/会后闭环
实战实例
：比亚迪某工厂技艺部和PMC部门因变更物料产生冲突，怎样用资料+利益制度化解。
三、冲突处理的四种打法
1. 强制
2. 妥协
3. 回避
4. 携手
四、构筑横向协同规则
1. 技艺评审会不流于形式
2. 和规划、采购、生产部门构筑常态化对接制度
抓手输出
：跨部门协调会议议程模板、冲突拆解表
一、组织赋能的核心认知
1. 本质：能沉淀办法、练就后备链、精进流程
2. 技艺管人者的定位
二、技艺主力的练就和后备链建设
1. 识别高潜技艺员工的办法
——技艺英才九宫格评核
2. 构筑内部技艺分享、轮岗、师带徒制度
实战实例
：哈啰80人研发队伍+供给链数智化系统搭建，技艺管人者怎样“造钟而非报时”。
三、管人者的自我迭代
1. 本领升级：从管事到管人，再到管制度
2. 防止“彼得原理”，持续研习非技艺本领
抓手输出
：技艺英才九宫格评核表、技艺委员会运作章程参考
课程收束：落地行动路径——30-90天技艺管人者转型规划
1. 技艺干部上任前30天要害动作
2. 30-60-90天转型路线图
3. 向高层展示管控结晶的办法
抓手：
管人者事务呈报模板（用资料+实例+改进项）
4. 实地问答
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|尹为老师
适合谁听
：技艺主管、技艺经理、研发经理、项目负责人、工艺/装置/品质主管、生产主管。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。