课程背景
1.
讲师：李希
2.
课程缘起：
在当今迅速变化的商业环境中，公司的成功越来越倚重于
高效的队伍协同、系统化的问题破解本领
和
灵活的领导力
。可是，许多队伍仍面临以下挑战：
交流低效
：资讯传递不清晰，跨部门协同困难，导致项目延误或者标的偏差。
问题重复发生
：缺乏结构化的问题拆解本领，治标不治本，浪费资源。
领导方式僵化
：管人者采用“一刀切”的领导风格，无法适应不同员工或者情境的诉求，影响队伍士气和绩效。
本课整合队伍协同、问题破解和情景领导力三大核心本领，支援管人者和队伍拉升整体效能，达成业务标的。
3.
课程获益：
•
掌握高效交流招数（如非暴力交流、反馈模型），减少误解和冲突。研习跨部门协同打法，打破资讯孤岛，拉升队伍执行本领。构筑信任和开放的队伍信念，增强凝聚力和革新力。
•
运用结构化思路（如5Why、鱼骨图、SWOT拆解）精准定位问题根源。掌握PDCA、8D抓手，系统化破解难题防止重复犯错。练就资料驱动决策的本领，减少主观判断带来的隐患。
•
弄懂不同员工的演进阶段（本领和意愿），灵活调整领导风格（指令、教练、支持、放权）。拉升激励和影响力，激发队伍潜能，而非单纯倚重职权管控。学会在变革或者危机中稳定队伍，带出成员适应挑战。
课程收益
课程获益：
• 掌握高效交流招数（如非暴力交流、反馈模型），减少误解和冲突。研习跨部门协同打法，打破资讯孤岛，拉升队伍执行本领。构筑信任和开放的队伍信念，增强凝聚力和革新力。
• 运用结构化思路（如5Why、鱼骨图、SWOT拆解）精准定位问题根源。掌握PDCA、8D抓手，系统化破解难题防止重复犯错。练就资料驱动决策的本领，减少主观判断带来的隐患。
• 弄懂不同员工的演进阶段（本领和意愿），灵活调整领导风格（指令、教练、支持、放权）。拉升激励和影响力，激发队伍潜能，而非单纯倚重职权管控。学会在变革或者危机中稳定队伍，带出成员适应挑战。
课程大纲
2.
第 一讲：队伍协同和交流
一、
队伍交流招数
引入：交流像公司的呼吸……
讨 论：日常事务中在交流中存在哪些问题？
1. 交流的三个环节
1 表述
2 反馈
3 聆听
2. 不同的语言交流方式
操练：以下交流属于哪一类？
课堂交流上手：
1
交流体验：找一位参训者, 让其描述一张图.下面的参训者, 请按照他的描述去画.
2
思索：交流时,资讯为何丢失?
1. 交流的漏斗
2. 下达指导语时，应遵循如下要则
3. 有效的语言交流招数
4. 有效交流的非语言招数
5. 聆听的5个层次
1.
碰头：和部属或者同事谈话之前，需要开展什么样的准备？
2. 8.怎样与其他部门交流？
3. 9.和上司交流的注意事项
二、队伍协同精神
1. 队伍和队伍精神
2. 有效队伍的特点
1 清晰的标的
2 相关的本领
3 一致的承诺
4 良好的交流
5 相互支持信任
6 良好的领导和应变
1. 个人和组织的关系
2. 怎样和同事相处?
1.
成员关系：决定队伍的整体效能
• 发挥优势，就一线经验说，取长补短：1＋1＞2
• 相安无事，从实践看，互不关心：1＋1＝2
• 貌合神离，在实际应用里，问题成堆： 0 <1＋1＜1
• 双方斗气，实操中，具体来看，躺倒不干： 1＋1＝0
• 矛盾激化，执行层面，互相拆台： 1＋1＜0
1. 怎样协助上司?
实例拆解：携手才能共赢
小组碰头：为构筑队伍的凝聚力，应该怎样去做？
次讲：问题拆解和破解
一、问题定义以及传统处理方式
1.
何为问题？
2.
问题的传统处理
二、问题的精益破解
1.
1.创造一种使问题暴露并能得到迅速破解的氛围
问题的可视化
2.
实例拆解：丰田安灯绳
3. 2.四步法结构化问题破解办法
4. 1.界定问题
5. 2.要因拆解
6. 3.对策方案
7. 4.成效验证&固化
三、发现问题（问题来源）
1. 识别问题：和进程或者结果KPI的相关性
2. 以内部兄弟公司为参照，在实际应用里，发现本公司的差距！
3. Genba Walk走动管控、大野耐一圈浪费识别记录表
1.
四、优选问题
2. 1.评核_和标的相关性是否具重大影响或者后果或者很大意义？
3. 2.评核_时间紧迫性是否需要立即行动，不容拖延？
4. 3.评核_产生新的状况是否恶化？不变？消亡？
5.
五，从实践看，陈述问题
6.
引入：这个陈述是否存在缺陷？说说你的看法！
7. 1.问题陈述的5W2H
8. 2.帕累托20/80要则
9. 3.流程拆解
10. 4.三现主义
11.
实例拆解：室内浴池为何几乎空无一人？
12.
六、设定标的
1. SMART要则
1 Specific具体的，落地时，明晰的
2 Measurable可测量/衡量的
3 Attainable能够达成的
4 Relevant相关性
5 Time limit具备明晰的截止期
1.
课堂碰头：
1
下面哪些标的符合SMART要则？
2
针对怎样拉升课堂小组得分，请完成本小组课堂得分相关的问题陈述，并设立标的
1.
七、要因拆解
2. 1.要因不对，对策“白费”
3. 2.要因拆解——因果图
1 4M1E
1. 人：人员，如准则/纪律遵守情况受训&本领掌握情况
2. 机：装置，运行层面，工装器具，在实际应用里，如参数性能状况5S/TPM情况
3. 料：物料，如批次、外观、要害性能供应商、物料变更等
4. 法：法则，如工艺/检验/装置WI测量抓手/办法
5. 环：环境，如温湿度、粉尘、噪音
1 借助5WHY 寻找根因
1.
针对怎样拉升课堂小组得分，请用因果图（5why）开展原因拆解，写在A3报告原因拆解一栏。
1 抓手箱：七大QC抓手
1.
八、对策方案
2. 1.产生对策方案的抓手-头脑风暴法
2.优选评核方案
1 尽可能多的提出化解措施的建议
2 选出化解措施，评核建议（成效、可行性、成本）
课堂交流：
1
运用头脑风暴法，就怎样拉升课堂小组得分提出对策方案；
2
范例演示-对参训者提出的不同对策方案，开展优选（运用前述评核办法），并确定方案。
1. 3.行动规划
1 化解措施
2 措施引见
3 行动规划拟定-甘特图
1.
九、成效验证&固化
1. 运用实地资料来验证改进成效
2. 采用“改进亮点”或者图表对比，展示改进之结晶
3. 必要的培训，&改进结晶准则化（固化）
•
课堂操练：每个小组，选取近期发生的某一生产、物流、库存、装置、质量或者其他管控问题按照4步结构化问题破解办法开展问题拆解改进，形成完整的A3报告，张贴上墙。
三讲：情景领导力
碰头这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为何？
碰头二：你对新生代员工（95后，00后）弄懂吗？讲讲他们的特点
一、
认知领导和情景领导
1. 何为领导？
2. 领导行为
3. 情景领导力
1 推演思路
2 核心看法
3 三项本领
一、
部属行为诊断
1. 衡量部属准备度的两将尺子
2. 员工事务意愿的组成
3. 员工事务的动机
4. 员工的事务热情
5. 员工的事务本领内涵
6. 部属的4种准备度
7. 成功的领 导 者所具备的招数
8. 部属四种准备度的诉求
9. 准备度格外注意事项
1.
碰头：关于意愿，你的事务动机为何，为何驱动你在公司事务？
2.
碰头：关于本领，何为本领？怎么判断一个人的本领？
3.
小组PK操练
一，执行层面，落地时，
认识领导风格
1.
小测验：领导行为
1. 被领 导 者心自中的领导行为
2. 权利和影响力
3. 领导行为的两种分类
4. 领导风格
5. 领导风格测试
6. 四种领导风格的区别
7. 四种领导风格的共同性
1.
小组碰头：结合你的日常行为，从实践看，都有哪些指导行为？哪些支持行为？
一、
情景和高效领导力拉升和运用
1.
小组碰头：针对员工的诉求和事务动机，具体来看，具体来看，实操中，你该怎么激励他们？
1. 领导风格S1-指令型
2. 领导风格S2-教练型
3. 领导风格S1-支持型
4. 领导风格S1-放权型
5. 领导办法组合
6. 领 导 者的五种情商本领
1.
实例拆解：
1
有哪些关于领导风格的误解会使你受到限制？
2
小程想知道，落地时，到底哪里出问题？
3
情景上手
1.
课程收束、回顾、答疑交流
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李希老师
适合谁听
公司相关管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。