课程背景
在当前复杂多变的市场环境下，大型国有公司既面临着全球供给链重构、技艺迭代加速、绿色低碳转型、市场化竞争加剧等等外部挑战，也迎来了国产替代、政策支持、数智化升级等等演进机遇。中层管控干部作为公司方略执行的
“中流砥柱”，是连接决策层和一线执行层的要害枢纽，其管控本领的高低直接决定了公司方略落地的效率、生产营运的稳定性以及市场竞争的核心优势。
可是，结合大型国有企的实际营运情境，许多中层管控干部存在显著的现况痛点：
1. 项目管控层面，常出现生产流程精进、技艺改造等等项目标的模糊、进度失控，资源协调跨部门扯皮，面对装置升级、产能扩张等等大型项目时隐患预判不足；
2. 队伍管控层面，多倚重“指令式”管控，对老员工激励乏力、新员工练就缺位，队伍凝聚力弱，难以形成高效协同的作战单元；
3. 交流协同层面，“部门墙”问题突出，向上呈报缺乏资料支撑和结构化推演，向下交流指令模糊导致执行偏差，和生产、技艺、销售等等部门协同不畅，常出现订单交付延迟、质量问题推诿等等情况；
4. 决策和问题破解层面，习惯凭心得决策，面对生产质量缺陷、成本超支、供给链中断等等问题时，拆解不纵深、解题打法治标不治本；
5. 革新和价值层面，受传统思路束缚，革新动力不足，忽视项目投入产出比，难以在降本增效，提质增收中找到有效突破口；
6. 变革适应层面，运行层面，对国企混合所有制改革、数智化转型、绿色制造等等变革趋势存在抵触情绪，具体来看，推进转型项目时受阻于员工抵触、流程固化等等问题。这些本领短板不仅制约了中层干部自身的职业演进，更成为公司突破增长瓶颈、达成高质量演进的“中梗阻”。
故而，本课针对性锁住上述痛点，规划系统、科学的本领拉升架构，借助
“理论+情境+实操”的模式，支援中层管控干部补齐本领短板，破解管控难题，达成从“业务能手”到“管控行家”的转型，进而打通方略落地的中间环节，强化公司营运效率，拉升市场核心竞争力，为大中型国有企在复杂环境中持续稳健演进提供坚实支撑。
课程收益
1、夯实管控基础：掌握项目规划、资源分配、隐患管控、进度将控等等核心办法，破解“不会管”的问题；
2、拉升要害本领：掌握交流协同、决策拆解、革新思路等等实战本领，破解“管不好”的困境；
3、强化项目协同效能：掌握项目管控四维交流、冲突化解打法选项、谈判招数等等要害模型，破解跨部门协同壁垒，拉升项目各部门配合推进的顺畅度；
4，拓宽项目多维视野：掌握多种项目生命周期模式，培育项目管人者的革新思路和动态化解本领，运用跨界视角和革新办法分解项目复杂问题，拉升项目适配市场变化的灵活性；
5、锻造项目领导本领：掌握项目情境下的决策拟定、队伍激励、潜力激发等等领导力本领，达成从“项目执行者”到“项目引领者”的转型，保障项目高效落地和标的达成。
课程大纲
导入：
1. 何为项目和项目管控？
2. 项目管控事务的推演关系为何？
3. 项目管控事务的落地办法为何？
4. 项目管控事务在组织中的开展方式和主要问题来源为何？
5. 管人者和带队人的区别
6. 领导力风格分类和特点
抓手：
个人领导力风格诊断报告
实例拆解：
不同风格带队人的管控成效对比
首讲：启动阶段
——愿景型领导赋能：锚定标的、凝聚共识，筑牢项目开局根基
一、明标的：项目始于业务、终于业务
1. 剖析愿景型领导风格
2. 愿景型领导的关注点
关注一：问题
-WHY&HOW
关注二：破解
-项目立项&项目启动
关注三：本领
-商业拆解&项目管控
关注四：结果
-可研报告&项目章程
碰头：怎样用项目可行性报告凝聚队伍人心，激发队伍斗志
3. 项目标的的拆解方式和要则
1）标的拆解的3种方式
方式一：维度拆解法（和谁有关）
方式二：层级拆解法（标的渗透）
方式三：时间拆解法（以终为始）
2）标的拆解的3大要则
要则一：
SMART适配要则
要则二：
MECE分解要则
要则三：权责对等等要则
二、发章程：构筑项目队伍和组织的契约
碰头：
项目为何失败在开始？
1. 搭建项目队伍和组织的链接方式
链接一：构筑庄重的治理架构链接
链接二：构筑清晰的交流渠道链接
链接三：形成资源保障链接
2. 项目章程三大核心内容
内容一：项目成功标尺
内容二：项目高层级资讯
内容三：要害干系人姓名以及职权
碰头：
怎样召开项目启动大会？
3. 带出项目要害干系人对项目章程达成共识并且引起重视办法
办法一：造声势
办法二：定调子
办法三：立规矩
实例拆解：
典型矩阵式项目的标的识别、量化分解和达成一致的结果物
实例拆解：
某新能源汽车制造公司产能升级项目章程拟定
三、识关系：项目是面向人的复杂进程
1. 管控和平衡干系人的期望和利益
2. 拆解项目干系人的主流抓手
1）少而精：权利-利益方格二维拆解抓手
2）大而全：凸显模型三维拆解抓手
碰头：
常见的项目干系人对待项目的态度（参与度）有哪些，带来的影响为何？
3. 基于项目干系人的参与度选项管控打法
打法一：从
“局外人”或者“反对者”转变为“参与者”和“倡导者”（拉升）
打法二：保持其满意度和支持力度，实操中，确保其持续投入资源和关注（维持）
打法三：以最小的管控成本满足其基本资讯诉求，同时保护项目队伍免受不必要的干扰（降低）
实例拆解：
典型矩阵式项目的干系人识别和管控的方式办法。
实例拆解：
某新能源汽车制造公司产能升级项目干系人识别和管控措施拆解，编制干系人管控规划。
次讲：规划阶段
——指令+参与型领导双驱：精准规划，群策群力，保障方案可行可控
一、定范围：不是所有的诉求都是项目范围
1. 指令+参与型型领导风格
2. 集思广益：群策群力识别诉求和期望
1）诉求：买方或者相关方对项目最根本的要求（想要的）
2）期望：买方对其最根本的要求给出的解题打法（表述的）
3. 有的放矢：怎样启发队伍对于诉求的挖掘和优先级排序
1）诉求挖掘的三大步骤
步骤一：持续询问
步骤二：拆解元素
步骤三：元素替换
2）诉求优先级排序的最直接抓手
抓手一：
KANO模型
抓手二：
MoSCoW法则
3）高效达成一致的办法和运用
办法一：用头脑风暴
+“奔驰法”技艺集思广益
办法二：用访谈法探索隐形诉求
办法三：六顶思索帽法则内部认可
办法四：观察交谈并用内外一致
4. 共创结论：怎样拟定有价值的WBS
1）事务分解结构的拟定推演：事务说明书-项目范围定义-主要结晶拆解分层-部门差事-高层拍板
2）WBS分解要则和内容展示
实例拆解：
矩阵式项目的
WBS拟定的方式（结合Project软件和AI抓手运用）
实例拆解：
某新能源汽车制造公司产能升级项目的
WBS拟定
二、排推演：绘制项目事务推进的甘特图
1. 科学规划：怎样让进度规划符合实际
项目差事网络图的组成形式：
FS、SF、SS、FF
2. 合理估算：怎样在资源约束下将估算结晶呈报并获取支持
1）项目四大估算办法
办法一：类比估算法
办法二：参数估算法
办法三：自下而上估算法
办法四：三点估算法
2）不确定条件下的估算结果的实战运用
进度压缩的情境：
死守基线，确保
50%以上成功概率
预算消减情境：
优势谈判，争取以最小代价完成最具价值事务
3. 要害路径：一条充满荆棘却必须走下去的项目进度之路
1）认识项目差事“七格图”
2）基于项目差事七格图采用正逆推定法获取完工最佳工期（CPM要害路径法）
3）对比进度标的发现偏差的处理办法
办法一：在资源冗余阶段施行资源精进
办法二：在要害差事中施行进度压缩
4）项目执行中进度偏差在项目甘特图中的展现
实例拆解：
某新能源汽车制造公司产能升级项目的甘特图拟定进程和结果
三、控隐患：不让项目管控处于失控之中
1. 思路转变：隐患管控的错误思路
碰头：
为何带来了项目失败
1）从“隐患意识匮乏”到“鸵鸟埋沙”的失败隐患管控
2）项目隐患的6大来源（实例分享）
3）隐患管控的基础要求
基础一：确认隐患分类维度：机会
or威胁、单一or整体、潜在or突发等等
基础二：定义组织隐患偏好：临界值、承受力和偏好
4）隐患识别的常见抓手
宏观抓手：
PESTEL模型，SWOT模型、TECOP模型、VUCA模型
微观抓手：
RBS矩阵
5）采用隐患登记册1. 0录入隐患识别结果
2. 指导排序：怎样拆解隐患的概率和影响
1）基于项目标的和组织偏好定义隐患概率影响矩阵
2）采用隐患概率影响矩阵的排序办法
排序法一：计算法
排序法二：色差法
排序法三：补充法
3）采用隐患登记册2. 0录入隐患排序结果
3. 打法导向：怎样指导隐患落地措施
1）不同情境下威胁类隐患的可选化解打法：上报、规避、转移、减轻和接受
2）不同情境下机会类隐患的可选化解打法：上报、开拓、共享、拉升和接受
3）特殊情况下的隐患化解打法：未雨绸缪和临时起意
4）务虚和务实：“精”和“勤”的碰撞
5）采用隐患登记册3. 0录入隐患化解打法和措施
实例拆解：
矩阵式项目的隐患登记册拟定进程和结果。
实例拆解：
某新能源汽车制造公司产能升级项目隐患登记册拟定和迭代
三讲：执行阶段
——服务型领导护航：扫清障碍、赋能队伍，拉升执行效率和协同效能
一、善协调：交流交流，一通百通
1. 服务型型领导风格
碰头：
项目中交流的常见障碍以及原因
2. 交流陷阱：总有人迷失在“四大正确”中
1）正确的交流时间
2）正确的交流资讯
3）正确的交流渠道
4）正确的交流对象
4. 确立对象：项目交流事务中的四个主要对象和标的要求
1）向上交流：让领导成为你的资源
——呈报：结构性思路法
——方案：备选方案拆解法
——带出：勾住力效应法
2）横向交流：让同事成为你的伙伴
——思路：在不同角度看待问题的差异性
——
分工：职权影响力和
RACI矩阵
——加强：打通跨部门之间的利益链路和考核通路
3）向下交流：让员工服从你的安排
——指派：标的拆解法
——承诺：队伍章程和绩效承诺书
——氛围：最有效的赞美和批评，恩威并施，促动激励
4）向外交流：让第三方接受你的建议
碰头：
何为谈判？优势谈判的基本推演为何？
二、促激励：让队伍成员满红满蓝地战斗
1. 激励原理：全球主流激励理论的原理（含进化）和运用
1）马斯洛诉求层级理论
2）赫兹伯格双因素理论
3）麦格理戈XY理论
4）威廉大内Z理论
2. 冲突化解
1）队伍冲突的破解思路：允许存在但不允许升级
2）队伍冲突的可选破解打法和运用
打法一：携手破解
打法二：撤退回避
打法三：强迫命令
打法四：缓和包容
打法五：妥协调解
三、领导力：项目管人者的
“自我修养”
1. 员工情境领导力：基于员工演进水平适配带队人行为
抓手：
情境领导力模型
2. 项目情境领导力：基于项目环境和各种约束选项带队人行为
1）“摇扇子”VS“抡板斧”识别情境变化的办法
2）项目情境领导力实践的常见误区和破解办法
四讲：监控阶段
——教练型领导赋能：带出复盘、精准控变，拉升队伍问题破解本领
一、管变更：让变更受控
1. 教练型领导风格
2. 变更管控内核：拥抱变化
3. 构筑认知：项目带队人在变更管控中应开发的核心思路
4. 变更管控的标的：让项目受控
二、拉升思路：采用跨维和升维的办法处理好项目的变更
1. 跨维：项目制约三角模型变更跨维
2. 升维：项目制约六边模型变更升维
碰头：
怎样基于自身项目，做好项目的变更管控，拟定项目变更管控整体方针和具体措施？
五讲：收尾阶段
——民主型领导收尾：沉淀心得、认可价值，达成项目闭环和本领升级
一、过验收：项目不能成为烂尾楼
——民主型领导风格
1. 认知要害：项目顺利验收的要害
2. 正确交付：怎样采用化整为零的方式促成项目验收
3. 提出要求：怎样做好项目后评价
二、会收束：最大的失败是没有心得教训
1. 无知之错和无能之错的差别
2. 保证心得教训“有人看”并且“有反思”
3. 心得多了才有流程（重流程）
4. 教训多了才有制度（定制度）
实战上手：
各小组成员对所选项的实战项目开展充分的复盘，基于复盘所获得的认知，拟定未来拉升项目管控水平的改进措施，并开展分享展示，讲师开展点评
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|李尤老师
适合谁听
公司中层干部、项目总监、项目经理、项目交付人员、PMO等等项目管控相关人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。