课程背景
当前市场环境低迷，竞争加剧，华日作为历经 30 年演进的日资公司，正面临货品迭代缓慢、管控流程冗长、效率偏低的挑战。公司现有 10 个部门，管控层级复杂，员工平均年龄 40 岁，并且面临人员只减不增的现况，组织营运压力持续加大。
在此来由下，公司生存和演进亟需借助组织精进打破现有轮廓、精简流程、破除部门壁垒，以效率和效益为核心拉升竞争力。本次培训针对班组长以上管人人员以及资 深工程师，旨在强化危机意识和责任意识，促成管人者认识到 “不改变则面临生存危机” 的紧迫性，带出其掌握组织精进的办法和抓手，主动承担更多责任，助力公司在困境中达成高效营运和可持续演进。
课程收益
1.使实地管控者认识自身的作用和地位，发挥自己的管控职责；
2.弄懂达成标的的两个事务闭环（PDCA和SDCA）的构筑办法；
3.弄懂制造型公司生产效率化的构筑办法；
4.弄懂怎样从生产实地要素（人机料法环）来拉升效能；
5.弄懂怎样借助全员改进架构的构筑，发动群众破解难题来拉升效能。
课程大纲
课程破冰：研习型队伍组建
首讲：管人者的定位认知
-管人者拉升效能的职责闭环
一、领会管控的本质
-管人者的职责闭环和危机意识
1
.
管控的本质是透过他人达成业绩
2
.
管人者最要害的责任是练就部属和破解难题
3. 管人者需要具备的危机意识
1)
变革的历程
2)
三种力量导致公司衰落和化解办法
3)
日常管控和改进的四层模式
二、实地管控者的定位定位
1
.
实地管控者的定位认知
实例：
实地管控者的定位认知
-忙碌的小马
2. 管人者的六项基本姿态
1)
达成意愿
2)
打破现况
3)
效率意识
4)
科学的办法
5)
周全的判断
6)
有意识的管控
实例碰头：
管人者的六项基本姿态
3
.
实地管控者的职能定位
实例碰头：
张主任碰到了什么问题
碰头拆解：
成功和失败的实地管控者各自的特点
次讲：组织效能拉升
-达成标的的事务闭环（PDCA和SDCA）
一、标的和规划管控（达成标的的
PDCA事务闭环）
1
.
何为标的管控
2
.
标的设定的要则
3
.
标的设定的
7个步骤
实例拆解：
构筑共同的标的
4
.
怎样设定部门和个人标的
5
.
时间将控合理安排事务规划
1)
要则一：
2／8要则
2)
要则二：标的
ABC
3)
要则三：排出优先顺序
4)
要则四：拟定规划
5)
要则五：养成习惯
实例：
时间将控实例
实例：
部门以及个人标的设定实例
二、作业准则（标的落实到车间班组的
SDCA事务闭环）
1.
作业准则
2.
准则作业
3.
管人者的准则作业
4.
准则的问题破解办法
三、实地绩效管控
1
.
何为绩效管控
2
.
怎样对员工开展绩效考核
1)
实地绩效指标的构筑
2)
实地绩效考核规则的拟定
3)
实地绩效考核资料的目视化
实例：
葡萄图绩效考核办法
三讲：生产实地效能拉升的核心
-构筑生产效率化体制
一，何为生产效率化
1
.
生产效率化的定义
2
.
生产效率化的目的
3
.
生产效率化的两大思路
4
.
生产效率化的改进方向改进成效
二、妨碍效率化的
16大损失
1
.
损失的定义
2.
16大损失的定义
3
.
装置综合效率
OEE
4
.
装置损失结构拆解
5
.
改进装置综合效率的办法
操练：
计算综合效率
四讲：实地效能管控的办法
--人机料法环的最 佳精益实践办法
一、人员管控的最 佳实践
1
.
练就多能工
实例：
某公司的多能工练就方案
2
.
练就班组长成为四会英才
3
.
借助人机评价改进作业环境，降低劳动强度
实例：
某世界
5
00
强公司人机评价改进实例
实例：
某世界
500强电子公司人机改进实例
二、装置管控的最 佳实践
1
.
两源改进
-发生源困难源
2
.
机器基本条件的自主维护
实例：
某公司两源改进实例
实例：
某公司自主维护基准书
三、物料管控的最 佳实践
1
.
物料管控的三定
2.
物料消耗管控
实例：
某世界
5
00
强公司物料消耗成本将控
三、办法管控的最 佳实践
1.
何为防错法
2.
防错的类型
3.
防错的五个等级
实例：
防错实例集分享
四、环境管控的最 佳实践
1
.
5
S
管控
2.
目视化管控
实例：
某世界
5
00
强公司目视化管控实例
五讲：效率拉升和持续改进的全员改进架构
一、
全员改进架构的构筑
1.
何为实地改进？
1)
生产实地常见的问题
2)
改进的标的
3)
领会实地改进
4)
改进的三种类型
5)
改进的五条要则
操练：
实地改进架构架构
2.
全员改进架构架构
3.
专题改进项目的运作
1)
何为专题改进？
2)
为何要开展改进提案？
3)
专题改进实例
4.
提案改进项目的运作
1)
何为改进提案？
2)
为何要开展改进提案？
3)
改进提案实例
实例：
某公司的全员改进架构实例
二、何为问题？
1
.
所谓的
“问题”
实例：
会客室问题查找
2.
2种“问题”和 小操练
3
.
没有问题的人，才是最大的问题
三、系统的问题的拆解办法
1. 传统的问题办法和系统的问题拆解办法
2.
认准问题的有效抓手
— 理性问题拆解法
实例：
理性问题拆解法实例
操练：
运用理性问题拆解法破解难题
四、破解难题的
8个步骤
1.
Step 1.明晰问题
实例：
明晰问题实例
2.
Step 2.分解问题
实例：
分解问题实例
3.
Step 3.设定标的
操练：
标的设定
4.
Step 4.把握真因
5.
Step 5.拟定对策
6.
Step 6.贯彻施行对策
7.
Step 7.评价结果和进程
8.
tep 8. 巩固结晶
实例：
某公司问题破解实例
课程收束，学以致用
1.
每人收束印象最深刻的五个学识点在组内开展分享
2.
每组选派一名参训者将本组印象最深刻的三个学识点在全班开展分享
3.
每个组员列一个行动规划，运用课程中的
1-
3
个抓手办法改进自己的事务
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|刘刚老师
适合谁听
班组长以上管人人员以及资 深工程师。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。