课程背景
在制造业智能化转型加速和全球买方个性化诉求激增的双重驱动下，江苏兴达钢帘线股份有限公司作为业界标杆，已研制四大类100多种钢帘线货品，但非标自动化项目的特殊性仍带来诸多管控挑战。当前，自动化部技艺主力面临从“单一执行者”向“全流程管人者”的要害转型，既需化解外部执行方（集成商）管控中的博弈、履约隐患、责任界定等等核心痛点，又要为未来自主施行项目储备统筹规划、技艺攻关、队伍协同的核心本领。
非标自动化项目因诉求模糊、技艺不确定、接口持续演变等等特性，沿用传统准则项目管控办法往往导致范围失控、工期延误、成本超支；同时，跨部门/跨厂交流壁垒、供应商管控架构不完善、项目心得难以沉淀等等问题，进一步制约了项目成功率和组织本领拉升。为支援技艺主力精 准把握“管控外部执行方+自主施行项目”双情境的管控推演，破解非标项目全生命周期的核心痛点，特炼就本实战型课程，借助理论赋能、实例拆解和实操上手，助力公司构筑高效项目管控架构，达成项目延期率降低、管控纠纷减少、自主施行本领显著拉升的核心标的，为公司持续领跑业界奠定坚实基础。
课程收益
一、思路认知
树立 “管控外部执行方 + 自主施行” 双导向思路，明晰双模式下的定位定位和核心职责。
掌握非标和准则项目的本质差异，精 准预判诉求、技艺等等领域隐患。
吸收华为等等标杆公司价值化项目管控理念，兼顾多维价值统一。
二、核心本领
（一）外部执行方管控
精 准挖掘诉求、将控范围，熟练编写规范诉求说明书，化解变更隐患。
掌握方案评审博弈、合同责任锁定招数，规避过度规划和责任模糊陷阱。
达成项目全流程穿透式管控，运用准则化抓手将控要害节点和验收准则。
构筑供应商分类分级和绩效管控架构，有效化解履约隐患和 “甩锅” 问题。
（二）自主施行本领
掌握技艺逆向分解、WBS 拆解办法，运用 Project 抓手规划项目。
搭建跨部门协同制度，精进资源调配和进度、成本管控。
构筑项目复盘和学识沉淀架构，达成技艺结晶复用。
课程大纲
首讲：项目管控的应知应会
课程导入：
项目成功的准则为何
任正非：将项目管控的本领和水平，作为各级干部必考的科目。不懂项目管控的人，建议不要选拔为管控干部。
一、现代项目管控的起源和演进
1.
现代管控的底层推演
2.
现代项目管控时间简史
3.
项目管控的学识架构
1
）
PMBOK V1-V6
五大进程组和十大学识领域
2
）
PMBOK V7
十二个要则和八大绩效域
3
）
V6->V7
的范式转变：进程驱动到要则价值驱动
4.
华为项目管控演进简史
1
）
2004-2013
，项目管控
1.0
项目管控专精化
2
）
2013-2015
，项目管控
2.0
项目管控架构化
3
）
2015-2017
，项目管控
3.0
项目管控数智化
4
）
2017-2024
，项目管控
4.0
项目管控价值化
二、华为项目管控轮廓
1.
以项目为中心的支撑架构
1
）流程架构：
基于财务主线的
LTC
流程，基于营销和研发的
IPD
流程
、基于买方服务的
ITR
流程
2
）数智化系统
3
）放权和支持
2.
基于价值导向的信念
1
）买方价值
2
）公司价值
3
）队伍价值
4
）个人价值
3.
面向队伍的考核架构
1
）公司信念：胜则举杯相庆，败则拼死相救
2
）金牌队伍：累计超
7
万人次获奖
3
）队伍奖金：项目奖、部门奖金池
4.
三招九式
1
）第一招 看方向，从实践看，做正确的事
A
识别和管控干系人
B
明晰诉求和解题打法
C
拟定标的和打法
2
）第二招 找办法，正确的做事
A
炼就队伍
B
集成规划和预测
C
确立规则和交流
3
）第三招 看结果，将事情做正确
A
管控质量和隐患
B
督导执行和变更
C
收尾和评核项目
三、实战项目管控架构
©
小组研讨：
管控究竟和哪些因素有关（
10min
）
1.
实战项目管控架构
1
）组织信念
2
）组织结构
3
）业务链路
实战上手：
项目管控流程的三点精进建议
4
）准则规范
5
）规章制度
实战上手：
项目管控的制度和准则的精进建议
6
）全生命周期的数智化
四、项目管控成功的前三个要害因素
实战上手：
分组碰头并收束（
5min
）
1.
高层支持
2.
诉求管控
3.
干系人参与
实例拆解：
中兴通讯最 佳实践
次讲：知己知彼
——
非标自动化项目特性和双轨管控思路重塑
兴达已研制四大类钢帘线
100多种，但仍然无法满足全球买方的个性化诉求，非标货品包括买方特定诉求，性能特殊，小批量或者专项供货。
1. 核心痛点
用准则项目管控办法管控非标自动化项目，导致处处被动；部门定位定位模糊，在
“督导者”和“施行者”之间摇摆。
2. 准则项目和非标自动化项目的本质差异
（
1）确定性VS不确定性：准则项目流程固定，非标项目诉求、技艺、接口在进程中持续演变。
（
2）
马斯克第一性原理
以及其运用
。
（
3）
华为
CBB建设
（
4
）不确定性地图绘制：参训者识别在自身业务环境中，诉求、技艺、供给链、外部协同等等方面的主要隐患源。
3
. 自动化部在双轨模式下的定位定位和思路转换
（
1）管控模式下的“驾驶和督导”定位：作为甲方代表，需掌控方向（诉求和验收）并督导执行（集成商），而非被动跟随。
（
2）自主模式下的“领航和执行”定位：作为项目主导者，需独立负责从路径规划到终点达成的全进程。
（
3）思路转换抓手：引入“双轨项目管控全景图”，两种模式在各阶段（启动，规划、执行、监控、收尾）的职责差异和事务重点。
4
. 实例拆解（结合胶管钢丝业务）
（
1）实例来由：胶管钢丝“精密层绕工序自动化改造”项目，对张力将控和排线精度要求极高。
（
2）问题还原：项目初期沿用准则装置采购流程，导致集成商对深加工工艺领会不足，方案反复修改，工期严重延误。
（
3）教训和启示：强工艺耦合的非标项目，就一线经验说，必须将内部工艺专家深度嵌入项目全流程，变“交付装置”为“交付工艺解题打法”。
5
. 实战上手
各小组基于
“双轨项目管控全景图”，拆解一个当前面临的项目，初步判断其更适用哪种管控模式，并列出模式转换的要害决策点。
三讲：锁定胜局
——
诉求深挖
和
范围将控
1. 核心痛点
诉求模糊、变更频繁，导致项目范围失控；在和集成商的方案博弈中处于下风，为不必要或者过度规划买单。
2. 从业务语言到技艺语言的精 准转化
（
1）高质量诉求说明书编写：提供《自动化项目技艺诉求规格书》准则化模板，包含机械、电气、软件、视觉、资料等等必填模块。
（
2）隐形诉求挖掘技艺：教授“工艺深访谈”和“失效模式预想”事务法，系统识别未言明的可靠性、可维护性以及扩展性诉求。
（
3）诉求基线管控：构筑诉求变更将控流程，明晰变更申请、影响评核、批准和追溯的规范。
（
4
）诉求
跟踪
管控：构筑诉求变更将控流程，明晰变更申请、影响评核、批准和追溯的规范。
（
5
）诉求
变更
管控：构筑诉求变更将控流程，明晰变更申请、影响评核、批准和追溯的规范。
3
. 方案评审博弈和合同责任锁定
（
1）技艺
方案
穿透式评审：怎样对集成商方案中的技艺模糊点开展质疑，具体来看，例如怎样追问
“系统稳定性达99.5%”的具体条件，测试环境和责任边界。
（
2）
合同评审
和
责任矩阵管控
：怎样在技艺协议中明晰硬件接口责任、保密条款以及违约退出时的学识转移义务。
4
. 实例拆解（结合钢丝绳业务）
（
1）实例来由：钢丝绳“多规格自动喷涂和标识系统”项目，货品规格繁多，定制化要求高。
（
2）博弈进程：集成商首推高成本柔性化解题打法。我方借助拆解生产资料，将诉求分类，实操中，最终锁定“高频准则规格专机自动化+低频特殊规格人工辅助”的混合方案，具体来看，成本降低40%。
（
3）办法论提炼：在诉求阶段，借助内部资料拆解带出诉求收敛，是化解集成商“技艺倾销”和防范范围蔓延的核心手段。
5
. 实战上手
针对
“智慧仓储库位管控”情境，评审一份预设了多处“陷阱”（如过度规划、责任模糊）的虚拟集成商方案书，小组协同开展质询，并
明晰合同责任矩阵
。
四讲：进程穿透
——
要害节点督导，验收准则和隐患对冲
1. 核心痛点
项目进场后成为
“黑箱”，进度和质量失控。验收阶段扯皮持续，遗留问题难关闭。供应商表现好坏无记录，无法优胜劣汰。
2. 要害节点督导和穿透式管控
（
1）
庄重的项目启动会：内部合同交底、外部资源确认。
（
2）
项目规划评审
：构筑
多部门、多厂商联合评审制度
。
（
3
）工厂验收测试参与：拟定《非标装置
FAT查验表》，强制要求在出厂前完成单机功能、联调推演以及安全测试。
（
4
）实地施行日清日结：构筑实地日站会
、周例会
制度，要求集成商提交日报，问题清单化，每日跟踪清零
;
问题管控
1213
法则
©
（
10
亿级项目管控实践）
。
（
5）
里程碑付款管控：将付款节点和可验证的实体交付物（如图纸、
FAT报告，
验收报告、
培训记录）严格挂钩。
3
. 资料化验收准则拟定和隐患对冲
（
1）三段式验收法：功能验收，性能验收、稳定性验收的不同准则和施行办法。
（
2）资料驱动决策：强调用OEE、一次合格率、平均无故障时间等等生产资料替代主观评价。
（
3）“甩锅”问题归因流程：构筑准则化的问题排查流程，用实验资料界定责任归属（机械/电气/软件/环境）
、明晰的合同责任矩阵
。
4
. 供应商全生命周期管将控度建设（以钢帘线业务为例）
钢帘线生产线工序复杂，实操中，供应商数量多、类型杂，管控挑战最大，需构筑架构化制度。
（
1）华为供应商认证和管控心得
（
2
）供应商分类分级管控：
a
）方略携手型：如核心供应商，采取联合规划
规划
、
联合开发
、长期协议深度绑定。
b
）项目携手型：如产线集成商，落地时，严格执行项目管控，绩效决定未来订单。
c
）商品交易型：如准则件供应商，主考核价格和交付效率。
（
3
）供应商绩效
管控
：
a
）技艺质量：方案合理性，装置稳定性、验收达标率。
b
）项目管控：进度、变更，文档质量。
c
）商业携手：合同履约、成本透明，付款配合。
d
）响应服务：售后响应、问题破解、培训成效。
积分直接链接至新项目招标权重、付款节奏以及方略携手资格。
（
4
）动态
“黑名单”和“备选库”制度：
a
）对重大履约问题供应商亮
“黄牌”预警，换个角度看，问题未决前暂停新携手。
b
）持续引入新供应商进入备选库，执行层面，制造
“鲶鱼效应”，保持竞争活力。
（
5
）学识沉淀和反哺：
a
）强制要求项目结束时供应商提供准则化技艺文档和培训。
b
）构筑
“供应商档案库”，记录其技艺特点、项目表现和问题库，作为未来选型和隐患预判的核心资产。
5
. 实例拆解（结合胎圈钢丝业务）
（
1）实例来由：胎圈钢丝“热处理炉后在线检测系统”项目，环境恶劣，对装置稳定性要求极高。
（
2）隐患对冲实践：在FAT阶段，坚持在还原高温环境下开展72小时连续压力测试，提前暴露集成商冷却系统缺陷，防止了实地重大失败。
（
3）结晶：将“误报率≤0.5%”和“MTBF≥2000小时”明晰写入验收条款，奠定了项目长期稳定运行的基础。
五讲：自主启航
——
技艺转化和
Project
实战
1. 核心痛点
下一阶段准备
自主施行，但不知从何下手；技艺路线不清，内部资源调配困难，差事拆解无从入手。
2. 从管控到主导：技艺吸收和方案重构
（
1）技艺逆向分解：解说怎样系统化拆解、记录并消化原集成商方案中的核心技艺点。
（
2）自主技艺清单编制：指导将业务诉求转化为由本部门工程师可执行的技艺差事包。
（
3）迷你项目队伍组建：定义在小型自主项目中，具体来看，电气、
硬
件、工艺负责人的核心职责和协同接口（
“微铁三角”模型）。
3
. 事务分解结构实战运用
（
1）WBS分解要则：基于交付物、基于阶段、基于专精的分层分解办法
;
五维精算法
©
。
（
2）抓手实操：采用Microsoft Project，演示怎样为一个具体差事创建WBS，识别差事倚重关系和要害路径。
（
3）工期和资源估算：三点估算法，并碰头怎样结合历史心得开展内部资源估算。
4
. 实例拆解（结合钢帘线业务）
（
1）实例来由：钢帘线“电镀槽液在线成分微调系统”自主接管项目。
（
2）施行路径：在长期管控外部供应商的基础上，队伍将项目逆向分解为：传感器评核和选型（电气）、资料平台和算法移植（软件）、计量泵将控改造（电气/机械）三大差事包。
（
3）要害启示：自主施行往往始于对外部项目技艺的有意识吸收和解构，WBS是这一进程落地的要害抓手。
5
. 实战上手
各小组领取
“车间要害装置能耗监控”微项目，就一线经验说，完成其WBS分解至第三级，并标出需要电气、
工艺
协同的要害接口差事。
第六讲：自主攻坚
——
队伍协同
、成本进度将控和学识沉淀
1. 核心痛点
跨部门、跨公司
协同效率低；进度常拖延，成本易超支；项目结束后心得离职，重复踩坑。
2、跨部门队伍协同引擎
©
1.
组织信念支撑
1
）鼓励协同的组织信念
2
）练就并持续精进跨部门队伍信念
2.
组织结构驱动
1
）跨部门队伍
2
）跨部门协调小组
3
）跨部门作战室
4
）有效放权
5
）分层分级决策
3.
事务流程领航
1
）流程准则化
2
）流程数智化
3
）流程可视化
4
）流程将控制度化
4.
规章制度护航
1
）面向队伍的绩效考核
2
）明晰职责和分工
3
）明晰交流制度
4
）问题升级处理制度
5
）决策制度
3
.进度成本将控
（
1）
华为
IPD和CBB建设心得
（
2）精 准成本管控：指导编写让采购部门无歧义的《采购技艺规范书》；构筑部门级《常用部件优选库》，降低成本和交付隐患。
（
3）进度压缩招数：在要害路径上，怎样借助迅速跟进、赶工或者技艺方案替代来追回进度。
3
. 项目闭环和组织本领沉淀
（
1）自主项目验收：拟定侧重“适用性，可维护性，可扩展性”的内部验收清单。
（
2）
项目
复盘：
a
）
7
个核心收益：拉升决策和执行本领、降低隐患和成本、加速本领建设和复制、增强公司核心竞争力、勾住和保留英才、改进买方和市场表现、构筑组织学识库
b)
复盘的办法论：资料准备、结构化、心得萃取、学识库更新、验证和精进、度量和激励
c)
复盘输入输出的要则：真实性、相关性、周全性、具体化、学识化、制度化
（
3）学识资产化管控：拟定准则格式，要求将PLC程序块、视觉脚本、调试指引、故障库等等归档至部门学识库，并构筑简易索引规则。
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
博闻智咨询|黄谊江老师
适合谁听
自动化部技艺主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。