课程大纲
首讲：项目管控基础
课程导入：
项目成功的准则为何
任正非：将项目管控的本领和水平，作为各级干部必考的科目。不懂项目管控的人，建议不要选拔为管控干部。
一、华为项目管控轮廓
1.
以项目为中心的支撑架构
1
）流程架构：
基于财务主线的
LTC
流程，基于营销和研发的
IPD
流程、基于买方服务的
ITR
流程
2
）数智化系统
3
）放权和支持
2.
基于价值导向的信念
1
）买方价值
2
）公司价值
3
）队伍价值
4
）个人价值
3.
面向队伍的考核架构
1
）公司信念：胜则举杯相庆，败则拼死相救
2
）金牌队伍：累计超
7
万人次获奖
3
）队伍奖金：项目奖、部门奖金池
4.
三招九式
1
）第一招 看方向，落地时，做正确的事
A
识别和管控干系人
B
明晰诉求和解题打法
C
拟定标的和打法
2
）第二招 找办法，正确的做事
A
炼就队伍
B
集成规划和预测
C
确立规则和交流
3
）第三招 看结果，将事情做正确
A
管控质量和隐患
B
督导执行和变更
C
收尾和评核项目
二、实战项目管控架构
©
小组研讨：
管控究竟和哪些因素有关（
10min
）
1.
实战项目管控架构
1
）组织信念
2
）组织结构
3
）业务链路
4
）准则规范
5
）规章制度
6
）全生命周期的数智化
三、项目管控成功的前三个要害因素
实战上手：
分组碰头并收束（
5min
）
1.
高层支持
2.
诉求管控
3.
干系人参与
实例拆解：
中兴通讯最 佳实践
次讲：项目管控思路是要害
一、三大核心思路
1.
标的引领
1
）为何
2
）做什么
3
）怎么做
4
）标的的设定：长期标的和短期标的、个人标的和组织标的
实例拆解：
晚清重臣左宗棠：发上等愿，结中等缘，享下等等福
5
）标的设定的办法：
SMART
要则
Specific
具体、
Measurable
可测量，
Aligned
一致性、
Realistic
现实的，
Time-bound
有时限的
6
）标的的分解和绩效指标的量化：标的的分解、确定事务差事的要则、绩效指标的量化
实战上手：
请针对项目降成本
10%
拟定标的
2.
问题导向
1
）系统性思路
2
）结构化思路
3
）推演思路
3
．队伍协同
二、问题破解流程和办法
1.
识别问题
1
）收集资料和反馈
2
）观察和记录现象
2.
拆解原因
1
）鱼骨图
2
）
5WHY
3.
确认要害问题
1
）区分主要问题和次要问题
2
）确定优先级
4.
描述问题
1
）
5W2H
法
5.
界定范围
1
）明晰问题边界
2
）设定可衡量标的
6.
抓手和办法
1
）头脑风暴办法
2
）《问题跟踪表》
7.
搜集现有方案
1
）研究实例和最 佳实践
2
）咨询专家意见
3
）机器智能辅助
8.
评核方案可行性
1
）成本效益拆解
2
）隐患评核
9.
方案的施行和监控
1
）拟定规划
2
）监控进度
3
）收集反馈和持续改进
10.
问题管控
1213
法则
©
（
10
亿级项目管控实践）
实例拆解：
智慧龙华项目问题跟踪表
1
）拟定规划
2
）监控进度
三、跨部门队伍协同引擎
©
1.
组织信念支撑
1
）鼓励协同的组织信念
2
）练就并持续精进跨部门队伍信念
2.
组织结构驱动
1
）跨部门队伍
2
）跨部门协调小组
3
）跨部门作战室
4
）有效放权
5
）分层分级决策
3.
事务流程领航
1
）流程准则化
2
）流程数智化
3
）流程可视化
4
）流程将控制度化
4.
规章制度护航
1
）面向队伍的绩效考核
2
）明晰职责和分工
3
）明晰交流制度
4
）问题升级处理制度
5
）决策制度
四、跨部门队伍协同的七大要害要素
交流研讨：
队伍管控有哪些要害要素？
1.
信任和携手的公司信念
2.
清晰的标的
3.
明晰的定位和职责
4.
卓越的领导力
5.
有效的交流
6.
队伍的建设和演进
7.
队伍的绩效评核和反馈
五、项目经理的责权利
实战上手：
项目经理的典型困境和项目经理的权力和职责
1.
项目经理的职业跑道建设
1
）项目分级
2
）项目经理分级
3
）岗位职责说明书
2.
放权架构
3.
组织结构和流程的持续精进
实例拆解
：项目相关岗位职责说明书、项目经理的
4
个基本权利
三讲：项目管控三大重点事务
-
项目干系人管控是核心
项目的失败一般都是干系人管控失败
一、干系人管控
IPAD
办法
©
1.
干系人识别来源
1
）组织结构
2
）事务流程
3
）事务差事
2.
决策链识别
实战上手：
某智慧城市项目的干系人识别
3.
管控干系人参与的基本要则
1
）明晰分工，队伍协同
2
）诉求区别对待
3
）基于双赢要则破解难题或者冲突
4
）持续有效的交流
二、干系人交流要点
实例拆解：
智慧龙华项目
实战上手：
怎样说服管控层同意升级
/
扩容测试装置
1.
干系人交流要点
1
）聆听
2
）不预设结论
3
）分层分级
4
）以破解难题为导向
5
）以资料做支撑
四讲：项目管控三大重点事务
-
良好的项目规划是保障
一、项目进度规划的三个办法
1.
项目规划的影响因素以及实例
实例拆解：
某通信项目最 佳实践
2.
拟定有效项目规划的要则
1
） 资金滚动投入要则
2
） 队伍协同要则：跨部门、跨组织
3
） 跨部门同步要则：供给链、交付、生产
4
） 五维精算法
©
：事务差事量化、
WBS
字典
实战上手：
某项目
WBS
分解以及要害路径精进
5
） 规划的有效评审
二、项目的执行和监控
1.
里程碑将控法
2.
要害路径（
CPM
）将控法
3.
问题跟踪处理
4.
问题升级处理制度
5.
明晰呈报对象和区分呈报层级
6.
选项合适的呈报方式
7.
周例会和月例会选项重点内容呈报
8.
确保呈报内容准确、清晰、及时
实例拆解：
某智慧城市项目进度日报
实战上手：
某项目问题处理和交流呈报
五讲：项目管控三大重点事务
-
精细化成本管控
小组研讨：
我们当前急需精细化成本管控的事务有哪些
一、采购成本精细化管控
1.
采购的总体具备成本
1
）采购成本的认识误区：价格越低越好，谈判就是压价
2
）影响价格的四大因素：货品成本、市场竞争状况，采购者的地位、采购这认同的价值
3
）总体具备成本：采购价格、获取成本、营运成本、处置成本
2.
采购成本精细化管控打法
1
）从货品规划降成本
:
拉升通用件比例，减少独 家供应，兼容替代
实例分享：
中兴通讯硬件规划降成本实例
2
）以商务打法降成本：从压缩供应商的利润转变为支援供应商开展
cost down
实例分享：
某视频监控厂商基于云平台的规划方案精进
3
）从物流运作降成本：
国务院演进研究中心资料显示，物流成本占总成本的
40%
，换个角度看，而生产成本只占
10%
；同样地，物流时间为
90%
，执行层面，而制造时间仅为
10%
。
小组研讨：
项怎样有效地开展某项事务的精细化管控（根据前面的研讨选项一个内容）
实例分享：
某新能源项目的电缆采购
3.
付款条件的规划
1
）不同付款方式的成本比较：比较电汇，银票和商票的手续费、额度占用费、人工成本
2
）发票和税务的成本影响：不同发票种类的税率以及成本对比，可抵扣的发票种类以及可抵扣期限、税费优惠政策
3
）付款条件：预付款、进度款和验收款的不同比例设置、背靠背要则、协同验收
实例分享：
外购合同条款的精进规划
二、交付成本精细化管控
1.
交付成本的构成
1
）理货装载：理货、装车装船等等
2
）深港运输：装卸费、堆存费等等
……
16
）人力资本
17
）工器具
18
）工程辅料
19
）场地
20
）外包
2.
交付成本精细化管控打法
1
）物流打法：物流和仓储和项目进度同步联动、推行联运、高速气运、物流新技艺等等
小组研讨：
怎样确保物流和进度同步
2
）场地打法：物流和仓储和项目进度同步联动、零库存标的管控、拉升货物周转率
实例分享：
印尼
MPPA2
项目物流成本管控
3
）装置打法：减少故障率、拉升资源复用率
实例分享：
华为、中兴核心装置的三重冗余规划
4
）关税打法：拉升专精水平、加强关务携手、争取税费优惠
5
）外包打法：本地化、专精化、等级化、加强练就、方略携手
实例分享：
中兴通讯亚太分包商资源池
三、生产制造成本精细化管控
1.
工艺和技艺革新
1
）规划精进：
规划成本影响
70%
总成本
2
）工艺精进
3
）新工艺、新材料、新技艺的运用
4
）自动化和智能化水平拉升
2.
质量成本精细化管控
1
）质量成本核算
2
）锁住预防
3
）降低失败成本
4
）精进鉴定成本
3.
制造费用精细化管控
1
）能源消耗精细化
2
）装置维护和折旧
3
）辅料和低值易耗品
4
）车间管控费用
4.
直接材料成本精细化
1
）精 准的
BOM
管控
2
）库存管控精细化：零库存标的、拉式生产
3
）生产领用和消耗
四、成本规划和项目四算
1.
项目的成本规划
1
）公司定额（成本资料库）：成本资料的准确性是成本管控的源头
2
）成本分解结构
CBS
：缺乏有效的分解必定无法满足精细化管控要求
3
）隐形成本的合理评核：隐形成本是必然存在的，只是或者多或者少的问题
4
）隐患储备金的合理设置：根据隐患评核的结果，换个角度看，合理设置储备金
2.
项目四算
1
）项目四算构成：概算、预算、核算和决算
2
）项目四算内容：例如销售收入、装置工程施行费、线路工程施行费、土建工程施行费、工程商务费、工程融资费、装置成本、运维服务费
3
）项目四算分类和审核：例如项目总预算和年度预算、季度预算、月度预算；商机评审和投标概算、合同评审和项目概算、项目规划评审和项目预算、月度绩效考核和项目月度核算
4
）月度预算编制和审批流程：员工申报、项目经理申报、项目总监审核、管控层审核，
PMO
审核、预算反馈，财务下达预算指标
5
）项目付款审批流程和项目经理放权
小组研讨：
供应商月度付款预算究竟应该由谁提交，谁审核、谁审批（
10min
）
实例分享：
数字衡阳项目预算管控
五、项目成本的绩效指标和考核制度
1.
绩效指标
1
）项目及时完工率
2
）项目及时验收率
3
）项目及时回款率
4
）预算偏差率
5
）项目变更率
6
）项目成本节约率
实例分享：
印度尼西亚某项目
15%
的提前完工率
2.
考核标的和对象
绩效指标
考核标的
考核对象
项目及时完工率
规划和将控本领、交流本领、问题破解本领
项目经理、采购经理、物流经理、买方经理
项目及时验收率
交流本领
买方经理、项目经理
项目及时回款率
交流本领
买方经理，项目经理
预算偏差率
预算准确性
项目经理、采购经理，物流经理
项目变更率
解题打法、交流本领
项目经理、买方经理、解题打法经理
项目成本节约率
队伍协同、规划和将控、交流本领
项目经理、采购经理、物流经理
3.
有效的成本管控本领拉升措施
1
）赏优罚劣
2
）内部培训：有针对性的提供培训
3
）制度保障：鼓励参加专精本领拉升培训和认证、费用支持、制度支撑
4
）以师带徒：高效详尽的心得分享、制度支撑
实例分享：
以师带徒实例
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|黄谊江老师
适合谁听
公司中高层以及研发、交付运维部为主、其他部门也会参加。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。