课程背景
在全球化日益加深的今天，公司参与海外项目已成为拓展市场、拉升国际竞争力的要害途径。
可是，公司在参与海外项目时，往往由于对当地环境的不熟稔、信念差异的领会不足、法律法规的遵循不当等等问题，导致项目进展受阻，甚至失败。另外，怎样有效管控跨信念队伍、拉升队伍在海外复杂环境中的协同本领、破解冲突并拟定明智的决策，也是公司面临的重大挑战。这些问题不仅影响了项目的顺利开展，还可能导致公司声誉受损，市场竞争力下降。
本课旨在针对公司参与海外项目时所面临的痛点，借助系统性的研习和实践，支援公司管人者和队伍带队人拉升在海外复杂环境中的领导力、队伍建设和协同本领、冲突管控和决策拟定本领。课程基于
96亿项目交付心得，结合华为和中兴的海外最佳实践开展规划，使参训者能够系统地弄懂并研习到海外项目从项目启动到收尾的全进程管控招数。同时，课程还注重练就参训者的跨信念交流本领，以及怎样在不同的法律和商业环境中有效运作，从而支援公司拉升队伍的整体绩效和竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
课程收益
1. 领会海外项目生命周期特点，拉升公司海外项目交付本领。
2. 借助项目规划的实例分享，拉升海外项目规划的有效性，确保项目按照时按照质交付。
3. 掌握有效的交流办法，拉升跨信念交流水平，助推海外跨信念队伍的协同，防止因信念差异导致的问题。
4. 弄懂主要海外市场中关于合同签订、劳动法、税务等等方面的规定，增强合约意识，规避海外项目的潜在隐患。
5. 借助定位担当、实例拆解等等方式开展实践操作，巩固所学内容，拉升破解复杂问题的本领。
课程大纲
实例引入：
我国海外的工程项目都赚钱了吗
首讲：项目管控基础和干系人管控
一、实战项目管控架构轮廓（原创版权）
小组研讨：
管控究竟和哪些因素有关（
10min）
1. 组织信念是基础
2. 四个基础建筑是要害
1）组织结构
2）业务链路
3）准则规范
4）规章制度
3. 全生命周期的数智化是经络
实例拆解：
某上市公司高额的应收账款公告
二、交流管控
1. 交流管控的四大办法理论
1）交流管控的拉宾要则
2）人格结构理论
3）彼得原理
4）约哈里窗户
2. 交流管控的四大要点
1）聆听
2）不预设结论
3）分层分级
4）以破解难题为导向
实例拆解：
印尼
Telkom某高层交流实例
三、干系人的识别办法：
IPAD
办法（原创版权）
交流研讨：
项目的干系人识别（
10min）
实例拆解：
印尼
Indosat项目干系人识别
四、管控干系人的参与
1. 管控干系人参与的办法
1. IPAD办法的运用
2. 换位思索
实例拆解：
印尼对三星
CDMA网络第三方网优项目
3. 托马斯冲突管控模型
2. 管控干系人参与的四要则
1）明晰分工，队伍协同
2）诉求区别对待
3）基于双赢要则破解难题或者冲突
4）持续有效的交流
3. 管控干系人参与的六个注意事项
1）高度重视政治环境
2）熟稔当地政策和法规
3）充分尊重信念差异
4）良好的供给链管控
5）高度重视隐患管控
6）有效管控要害干系人的参与
五、跨信念队伍管控的七大要害要素
交流研讨：
队伍管控有哪些要害要素？
1. 信任和携手的公司信念
2. 清晰的标的
3. 明晰的定位和职责
4. 卓越的领导力
5. 有效的交流
6. 队伍的建设和演进
7. 队伍的绩效评核和反馈
实例拆解
1：
印尼
Telkom BAT队伍集体巴厘岛旅游
实例拆解
2：
印尼售后队伍从
0到1的建设
次讲：项目的评核：隐患和商机评审
小组研讨：
商机怎样取舍（
10min）
一，海外项目的七大特点
1. 总价合同
2. 隐患集中
3. 一体化管控
4. 跨信念管控
5. 项目周期长
6. 履约要求高
7. 技艺专精化复杂化
二、海外项目面临的十二个挑战
——政治隐患、法律和合规、货币汇率波动、安全管控等等
三、商机评审的四要素
1. 方略一致性评审
2. 可持续性评审
3. 收益评审
4. 买方的经营状况量化评审
四，本阶段注意事项
1. 交付专家提前介入
2. 商机立项流程的精进
3. 管控层的支持和参与
实例拆解：
印尼海底光缆项目
三讲：项目的启动：责任分配和合同评审
小组研讨：
项目经理应该有哪些权力（
10min）
一，项目经理任命
1. 清晰的放权
2. 明晰的财务指标
实例拆解
1：
中兴通讯大项目经理制
实例拆解
2：
Telkom大项目经理任命
二，合同评审的五个指标
1. 财务指标
2. 验收指标
3. 进度指标
4. 技艺指标
5. 质量指标
实例拆解
10：
印尼金光项目的合同评审
三、合同交底和技艺方案交底的施行流程
1. 召开庄重的会议
2. 项目来由的详细引见
3. 要害干系人的详细引见
4. 合同要害财务指标、技艺指标、质量指标、进度指标
5. 技艺方案交底的进程将控
6. 工程安全规划的施行将控
实例拆解：
巴基斯坦全国中小学光伏电站项目的合同交底会
二，项目启动
会（
Kick-off Meeting）
小组研讨：
项目启动会能起什么作用（
10min）
1. 内部
1）组建队伍
2）明晰差事
3）下达财务指标
2. 外部
1）明晰责任界面和分工
2）做好开工前的准备
实例拆解：
巴基斯坦
PDMA项目启动会
四讲：项目的规划：规划评审和隐患管控
小组研讨：
海外项目规划最大的难点为何（
10min）
一、海外项目规划的要害要点
1. 基于全生命周期的规划
2. 跨部门队伍的运作
实例拆解：
东南亚和非洲的信念差异
3. BIM、GIS、海量资料、机器智能、无人机等等新技艺的综合运用
4. 八大注意事项
——信念差异、语言差异、法律法规、环境保护、隐患管控、本地化、准则差异、社会责任
实例拆解：
伦敦千禧桥
实例拆解：
瓦依昂大坝
二、拟定有效的项目规划
1. 创建事务差事分解结构（WBS）
实例拆解：
印尼
MPPA2项目物流事务差事——中兴通讯最佳实践
2. 拟定有效项目规划的办法
1）要害路径以及要害链办法（CPM&CCM）
2）网络规划（PERT）办法
3. 影响规划拟定的十大埋伏
实例拆解：
拟定规划的系列实例
三、项目隐患的管控
535
模型
1. 五个环节：
隐患规划、隐患识别、隐患施行、隐患化解、隐患监控
2. 三个核心本领：
问题破解本领、商务本领、领导力
3. 五种措施：
隐患回避、隐患降低、隐患分散、隐患转移、隐患自留
实例拆解：
中国出口信用保险和赞比亚下凯富峡水电站的特险赔款
四、项目的规划评审
1. 项目规划评审的要害点
1）WBS满足成本量化的要则（原创）
2）设定整体规划、年度规划、季度规划、月度规划
2. 项目规划评审的五大要则
1）资金滚动投入要则
2）进度成本最优要则
3）物流和进度的同步要则
4）仓储最小化要则
5）工器具效率和成本均衡要则
实例拆解：
Telkom项目财务背靠背要则
实例拆解：
沙特麦加轻轨铁路项目
五讲：项目的采购打法和供给链管控
一、全球化的供给链管控
1. 供给链管控的八要素
——技艺、质量、响应、交付、成本、环保、资讯安全、社会责任
2. 供给链的分级分类管控
3. 全球化视角和本地化平衡
实例拆解：
非洲工程项目的水泥采购
二、公司定额（成本库）管控
1. 本地化定额的完善
2. 资料驱动的ERP规划、精进
3. 区域化的业界链协同
实例拆解：
巴基斯坦本地光伏供给链架构的建设和完善
4. 本地分包商资源池的构筑
实例拆解：
中兴通讯亚太区的分包商资源池
第六讲：项目交付：进度将控和呈报
小组研讨：
问题升级处理制度应该包括哪些要素（
10min）
一、项目进度的两大将控办法
1. 基于里程碑的将控办法
2. 基于要害路径和要害链的将控办法
二、项目进度的两大将控要点
1. 问题跟踪处理
2. 问题升级处理制度
实例拆解：
买方要求采购竞争对手的货品
三、项目进度呈报的要点
1. 明晰呈报对象和区分呈报对象层级
2. 选项合适的呈报方式
3. 周例会和月例会选项重点内容呈报
4. 确保呈报内容准确、清晰、及时
实例拆解：
Telkom BAT项目进度日报
第七讲：项目的结束：验收和复盘
小组研讨：
项目复盘有哪些好处（
10min）
一、验收和结算
1. 竣工验收
2. 项目移交和文档归档
3. 队伍奖励或者改进
4. 供给链表彰
5. 公司定额更新
6. 回款和支付
二、买方培训
1. 培训内容规划
2. 售后服务安排
三、项目复盘和持续改进
1. 学识库更新，完善公司进程资产
2. 以师带徒，助推个人拉升
3. 感谢买方，获取新商机
实例拆解：
Indosat项目的合同收尾
课后研讨：
参训者实例拆解和答疑
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|黄谊江老师
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总监、部门经理、主管、项目经理、后备干部、技艺主力。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。