项目全生命周期管理——从需求到落地再到复盘

借助国内外主机厂多年的心得积累，形成的核心开发理念，主要阐述从项目方略规划至项目关闭全流程管控，更科学、可控、可执行、可复盘。尤其破解新品研发进程中项目反复变更调整带来的成本拉升和周期延长。

课程导入：

农机生产公司因老板频繁更改驾驶室扣板规划导致异响问题

unresolved，项目交付延期，工程师未和主管有效交流。

导论：项目管控概论

一、项目管控基础

1.

项目的三大核心特征

——临时性，独特性、渐进明晰性

课堂操练：

项目和非项目的识别

2. 项目管控的意义

实例拆解：

某公司的某款货品投诉率居高不下

3. 项目管控

的

十

大领域

——诉求管控、范围管控、进度管控、成本管控、质量管控、资源管控、交流管控、隐患管控、供给链管控、组织管控

二、

项目的

等级

分类

1. 按照项目规模分类

2. 按照项目性质分类

3. 按照项目周期分类

4. 按照项目业界分类

5. 按照项目复杂程度分类

6. 按照项目的结晶分类

三、

项目管控学识架构轮廓

四、项目里程碑

1. 三个

特点

：标志性，时间特定性、可衡量性

2. 五大

作用

：明晰项目进度、做出项目决策、监控项目进展、加强交流协调、增强队伍信心

实例拆解：

怎样设定货品开发里程碑

五、

项目要害路径

六、交付物

1.

交付物规划的

三

个步骤

1）明晰交付物清单

2）设定质量准则

3）设定干系人

2. 交付物监控的五

个环节

——差事下达、执行、进度、评审、交付

首讲：项目立项前的必修课

——项目范围管控和组织项目集的管控

一、项目范围管控

1. 定义项目开发范围

1）将商业愿景转化为可执行方案

2）资源的有效配置

3）隐患的可控管控

2. 项目诉求管控的核心要素

1）核心要素一：多样化的收集办法

2）核心要素二：诉求的分类和整理

二、

深化诉求范围定义

平台化模块化

方案

1. 架构和共享技艺的搭建

2. 平台化模块化规划开发方案的拟定

3. 项目开发的标的和货品规划

4. 预研阶段的财务和预算管控

三、开发推演和范围细化

1

. V

字形开发推演的三

个

步骤

1）逐级分解

2）逐层验证

3）逐渐整合

2. 范围变更（货品变更管控）

课堂操练：

设定新开发一款新品，怎样定义项目开发范围

四、

组织项目集管控

1. 项目集之间的关系

2. 共性技艺管控的要害要素

1）技艺（项目）评核

2）技艺横展和共享制度

3.

共性技艺的开发费用管控

1）开发预算分配要则

a直接预算

b间接预算

c人力成本

2）财务成本评核

实例拆解：

某公司在开展项目开发进程中，其电气共性技艺怎样管控和搭载

次讲：项目开展的达摩克利斯之剑

——项目进度管控和项目变更管控

一、项目进度管控

1. 项目周期管控的五个阶段

——项目启动、项目规划、项目执行，项目监控、项目收尾

2. 项目规划管控

1）项目进度主规划以及子规划的构筑

2）项目

规划

的

分类

a范围管控规划

b进度管控规划

c成本管控规划

d质量管控规划

c资源管控规划

d隐患管控规划

3）项目规划成熟度评核的五个步骤

——

流程确认

，

干系人确认

、

专家评审

、

对标拆解

、

情境上手

4）项目主规划和项目等级的分类关系

3. 要害质量阀的决策内容

4. 项目管控的交流打法

1）资讯传递：

借助邮件、差事管控系统传递项目资讯

2）关系维护：

跨部门关系

、

队伍协同

、

呈报关系

3）冲突破解：定义问题、锁住共同标的、提出替代方案、确认行动项

4）制作项目可视化看板：明晰

重点事项、责任人、周期资讯

等等

5）开展实时协同

6）拟定项目例会制度

问题上手：

项目要害节点延误和成本超支可能由于五大核心部门间协调不畅、供给链管控不当以及对国内外供应商的整合和监控不足引起。

二、

项目变更管控

1. 变更的主要类别

1）开发范围变更

2）进度变更

3）成本变更

4）零部件变更

2.

变更的评审内容

1）项目变更原因的必要性

2）项目变更的影响范围

3. 变更和项目决策的关系

4. 零部件通用化（通用化零部件不允许变更，往细里说，如一定要变更则变成非通用化零部件）

实例拆解：

汽车业界

——丰田TNGA架构达成80%，就一线经验说，零部件通用化成本降低30%，新车型开发周期缩短20%

实例拆解：

消费电子

——苹果M系列芯片跨Mac/iPad货品线复用，研发成本摊薄至单货品 1/5

问题上手：

对通用化的认知和水平评判

三讲：构筑高效协同中枢

——项目组织机构

一，

项目组织机构的分类

1. 红队：技艺

2. 蓝队：市场

3. 绿队：商务

二、红、蓝、绿队伍的关系

三、队伍定位的职责

1. 红队：技艺项目总监——制造、试制、货品质量、机械开发、电气开发等等

2. 蓝队：市场——趋势研究、方略、用户、竞品、售后、销售

3. 绿队：商务——财务、货品组合规划、造型

课堂上手：

构筑某项目组织机构

四讲：新品管控的拉升之路

——项目

质量和隐患

管控

一、项目的质量管控

1. 项目的质量管控的3个维度

——货品质量、进程质量、服务质量

2. 质量标的的拟定

3. FMEA和问题管控

——基于PDCA循环构筑隐患预防和问题破解的闭环管控架构

1）两个拆解

：失效模式和影响拆解、问题溯源和根本原因拆解

2）五个抓手

：FMEA、流程5Why、

拆解法、鱼骨图、

8D报告

二、项目隐患管控

1. 打法阶段隐患识别最有效的办法

1）资讯收集（FMEA）

2）SWOT拆解

2. 进程隐患的五个等级

1）极高隐患（红色）

化解打法：

立即停止相关活动，启动应急预案或者调整项目标的

2）高隐患（橙色）

化解打法：

重点监控，拟定详细化解规划（如增加资源、引入备用方案）

3）中等隐患（黄色）

化解打法：

定期跟踪，预留缓冲资源（如时间、预算），必要时调整规划

4）低隐患（蓝色）

化解打法：

日常管控，借助准则化流程（如定期查验）降低隐患

5）极低隐患（绿色）

化解打法：

接受隐患，无需额外资源处理，仅需记录跟踪

3. 隐患管控的五步法

——预警、规避、转移、减轻、接受

4. 项目要害将控点对隐患管控的报告和评核

5. 质量阀的决策事项

三、项目开发的流程绩效管控

1. 项目经营体以及激励

2. 交付物管控

1）明晰各项目里程碑交付物清单

2）组织主要干系人责任人，跟踪人、评审人对交付物开展管控

3. 项目健康度

监测

1）主要监测内容：进度，交付物、成本、质量

2）健康度等级：红（问题），黄（警示）、绿（正常）

五讲：完美收官和智慧沉淀

——项目关闭和项目复盘

一、项目关闭收束的内容

1. 结晶展示

2. 财务报表

3. 市场预测

4. 进程文件

5. 达成偏离

二、项目复盘的核心内容

1. 项目标的是否达成

2. 货品入市后市场问题汇总和分类拆解

3. 货品开发进程中的流程是否合规

4.

确定改进项并固化

三、学识产权管控和专精特新项目申报

实战上手：

某新品开发从项目诉求至项目关闭的虚拟项目管控

——分小组上手，小组成员分别担当组织机构中的不同定位，在项目进度中设置实际中遇到的障碍，小组成员思索怎样破解。

实例：

某公司规划开发一款新型智能手表，实操中，旨在为用户提供健康监测、运动记录、智能提醒、智能支付等等功能。该项目预计耗时

12个月，预算为 500 万元。当下项目已经启动，处于规划阶段。

1. 定义该项目的标的，以及标的拟定的依据和办法。

2. 简述该项目的范围，包括货品功能范围和项目施行范围。

3. 识别该项目可能涉及的主要项目队伍成员，并说明他们对项目的影响或者被项目影响的方面。队伍成员参与项目的时机是全程参与还是阶段性参与，以及项目进度怎样分解。

4. 每组设置不同的项目，其他小组挑战，借助PK拉升和完善。

5. 项目复盘的核心目的。

课后收束和答疑

1. 实地答疑和带练（根据实际诉求开展安排）

2. 每一讲结束前都开展课程回顾，巩固所学学识

3. 对疑问参训者开展课后带练答疑

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Introduction to lecturers

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博闻智咨询|郭琪老师