课程背景
高水平的绩效管控不仅能支撑方略标的的达成，同时还能精进组织本领，支援公司演进走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。故而，管控大师德鲁克曾说，所谓公司管控最终就是绩效管控；可见绩效管控是公司管控的重中之重。
面对当前形势，公司更需要进一步认识和把握绩效管控的本质，拉升理念认知，精进办法抓手，增强实操本领，构筑管控抓手，规划适用架构，发挥要害作用；一方面支援公司在剧烈竞争的达成方略标的，获取竞争胜利；另一方面借助绩效管控拉升人效、精进组织本领，确保持续成功。
本课立足于绩效管控面临的各种问题和挑战，拉升理念认知，正确把握绩效管控本质；从绩效管控的流程和推演出发，围绕指标和标的设定、绩效跟踪和带练、考评规划、绩效反馈和面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的规划等等具体管控实务，结合知名公司实例，支援公司管人者纵深、周全拉升绩效管控的认知、办法抓手和实操本领，助力公司达成标的并精进组织本领。
课程收益
1. 深化绩效管控领会：
周全弄懂现代绩效管控架构的核心概念和最新趋势，掌握怎样借助有效的绩效管控拉升个人和队伍的事务效率以及公司整体业绩。
2. 精进绩效管控实践：
研习怎样根据组织实际情况规划、施行并持续精进绩效管控架构，确保其高效运行，并能够灵活化解各种挑战。掌握从标的设定到绩效评核的全进程管控招数。
3. 精通绩效抓手和办法：
纵深研习标的分解、指标选取等等要害步骤的具体操作办法，掌握不同部门（序列）人员绩效考评的独特要点，以及怎样规划和精进绩效考评表以满足实际需要。
4. 强化绩效带练和反馈本领：
掌握绩效带练以及绩效反馈面谈的最佳实践，学会运用有效交流招数激励员工改进事务表现，助推个人成长和演进。同时，掌握非物质激励和物质激励的规划和运用招数，激发队伍潜能。
5. 拉升资料处理和决策本领：
掌握绩效考评分数处理的办法和招数，能够准确拆解绩效资料，为决策提供有力支持。借助科学的资料处理和拆解，拟定更为精准的绩效改进打法，助力公司和个人共同成长。
课程大纲
导入实例：
胖东来、宁德时代、奇瑞汽车等等公司绩效故事
首讲：升认知
——绩效管控的认识
一、绩效管控面临的挑战
1. 绩效管控的困惑
2.
绩效管控的误区
1）形式主义
2）轮流坐庄
3）劳民伤财
3.
绩效管控的难点
1）人性冲突
2）信念冲突
3）误区重重
二、绩效管控的本质
1.
不同角度看绩效管控
1）公司角度
2）队伍角度
3）个人角度
2. 绩效管控的本质
三、绩效管控思想以及抓手
1.
绩效管控思想进阶
1）绩效考核
2）绩效管控
3）绩效改进
2.
绩效管控抓手进阶
1）计件制
2）ROI
3）MBO（标的管控）
4）KPI
（
K
RA
，
K
BI）
5）BSC
6）OKR
实地研讨：
绩效管控和绩效抓手
次讲：建架构
——构筑和精进绩效管控架构
一、绩效管控流程和循环
1. 绩效规划
2. 绩效跟踪和带练
3. 绩效面谈
4. 绩效激励
5. 绩效管控事务的职责划分
实地研讨：
参训者公司当下的绩效流程分配
二、从方略标的到绩效达成的路径
1. 从愿景使命到方略标的——顶层规划架构
2.
从方略标的到年度（阶段）标的
——方略规划到商业规划架构
3.
从年度标的到部门（季度）标的
——部门分解以及协同架构
4.
从部门标的到岗位（个人）标的以及行为
——岗位以及个人分解
5. 标的达成跟踪以及反馈
实例拆解：
某业界头部公司方略标的拟定进程
实例拆解：
某业界头部公司从方略标的到年度标的拟定进程
三、绩效管控架构搭建和精进
——“三阶九步”
1. 系统构筑
2. 施行执行
3. 精进改进
实例拆解：
某业界头部公司绩效架构搭建进程
三讲：定指标
——绩效指标和标的值
一、指标设置中的问题和误区
1. 分不清指标和标的
2. 拍脑袋
3. 缺交流
4. 过分民主
5. 准则模糊
6. 脱离实际，形同虚设
二、指标的类型以及适用情境
1. 量化性：定量指标和定性指标
2. 结果性：进程指标和结果指标
3. 动作性：态度指标和行为指标
4. 本领指标
5. 底线指标
实例拆解：
某公司的指标类型规划
三、标的值确定的八种办法
1. 愿景使命法
2. 历史趋势法
3. 业界平均参照法
4. 竞争对手、业界标杆法
5. 对标（出色）公司法
6. 打法拆解法
7. 资源变化法
8. 竞标决定法
实例拆解：
某公司的标的设定进程以及办法
实地操练：
参训者公司的标的设定
四、标的分解和指标设定
1. 标的分解的办法
1）鱼骨图
2）价值树
3
）
P
AST法
4
）
F
AST法
2. 指标设定的六大来源
1）方略
2）标的
3）职责
4）差事
5）流程
6）改进
实例拆解：
某公司的标的分解进程
五、不同部门（序列）人员考评重点
1. 高层管人人员
1）量化类，方略标的
2）差事类，方略要害差事
3）管控类，管控专项
4）底线类，安全，合规
实例拆解：
某公司高层管人人员绩效考核评价
2. 集团管人人员
1）差事类，方略要害差事
2）管控类，管控专项
实例拆解：
某公司集团管人人员绩效考核评价
3. 业务公司部门
管控类人员
1）经营业务类，业绩指标
2）差事类，方略要害差事
3）管控类，管控专项
4.
技艺类人员
1）差事类，方略要害差事
实例拆解：
某公司技艺类人员绩效考核评价
5.
职能服务类人员
1）差事类，方略要害差事
2）管控类，管控专项
实例拆解：
某公司职能类人员绩效考核评价
6.
销售类人员
1）业务类，业绩指标
2）差事类，方略要害差事
7.
生产
类人员
1）业务类，量化指标
2）差事类，方略要害差事
六、设定考评周期和考评关系
1. 设置考评周期的三大要则：
业务类型，业务链路，自然时间
2. 年度、季度以及月度的层级以及情境适用性
3. 特殊绩效考评周期的规划
4. 规划考评关系的要则
1）事务呈报
2）结晶交付
3）事务影响
5. 规划考评关系的要点
6. 三种主要考评关系
1）直接上级
2）隔级上级
3）上下游部门
实例拆解：
某公司的考评关系规划
实地研讨：
怎样规划考评周期
七、规划和精进考评表
1. 指标选取要则
2. 指标权重规划
3. 不同层级人员的绩效考评
1）高层管人人员
绩效考评
表：业绩，差事，管控，底线
实例拆解：
某公司高层管人人员绩效考评表
2）部门管人人员绩效考评表：部门业绩，差事，管控，底线
实例拆解：
某公司部门管人人员绩效考评表
3）重点岗位人员绩效考评表：业绩或者差事，管控，底线
实例拆解：
某公司重点岗位人员绩效考评表
实地操练：
怎样选项指标
八、精进考评公正、公平性的要点
1. 各部门间事务难易（挑战）程度
2. 考评人（部门负责人）准则把握不同、宽严不一
3. 地区间市场、经济因素等等因素差别
4. 各部门过往表现以及未来事务挑战
5. 同岗位新人、老人差别
四讲：优带练
——绩效跟踪和带练
一、全进程绩效带练
1. 绩效好不好，要害在带练
2. 规划、执行、考评以及反馈等等进程中的带练要点
3. 绩效带练的基本要则
1）方略穿透
2）双向共建
3）持续对话
4）成长型思路
5）心理安全
4. 绩效面谈表
实例拆解：
某公司绩效面谈表
实地操练：
精进规划参训者公司绩效面谈表
二、绩效反馈要则
1. 坚持标的导向
2. 坚持“事实求是”
3. 坚持具体周全
4. 坚持成长进取
5. 坚持注重交流
6. 坚持正面导向
实例拆解：
某公司一次
“双输”的绩效反馈面谈
三、绩效规划以及执行进程中的带练招数
模型：
GROW模型
1. 基本环境拆解
2. 现况标的共识
3. 明晰标的期望
4. 选项最佳时间
5. 营造宽松环境
6. 关注员工感受
7. 聆听员工意见
实地操练：
GROW模型运用
四、绩效考评以及反馈进程中的带练招数
抓手：
汉堡包要则、BEST反馈要则
1. 信任关系构筑
2. 良好氛围开场
3. 引见绩效流程
4. 告知考核结果
5. 聆听部属心声
6. 碰头改进办法
7. 面谈内容回顾
8. 面谈记录整理
实例拆解：
某公司管控干部的绩效反馈
实地操练：
汉堡包要则运用
实地操练：
BEST反馈要则运用
五、因人而异的绩效面谈办法
1. “老油条”：唤醒成就动机
2. “刺儿头”：心理契约重建
3. “老白兔”：鲶鱼效应激活
4. “新白兔”：安全区突破规划
5. “野狗型”：边界预警系统
6. “辩论能手”：事实锚定要则
7. “皇亲国戚”：高层背书制度
实地研讨：
怎样规划和
“特殊性”员工绩效面谈
五讲：用结果
——结果处理以及设置激励
一、考评误差以及问题
1. 难以量化的主观评价
2. 主要的误差来源
1）首因效应
2）近因效应
3）刻板效应
4）晕轮误差
3. 内部协同考评方式
1）指标互锁
2）交叉评审
4. 部门间的平衡
实例拆解：
某公司内部协同考评方式
二、
考评结果的处理方式
1.
自然分布处理
1）自然排名
2）自然分数
2.
强制分布处理
1）两端强制
2）一端强制
3）分段强制
3. 特殊处理
实例拆解：
某公司的特殊处理方式
三、考评结果的九大运用
1. 各类评优先进
2. 制订绩效改进规划
3. 制订有针对性的培训规划
4. 薪酬调整
5. 奖金分配
6. 职位调整
7. 职业生涯规划
8. 人力资本规划以及主力盘查
9. 组织本领精进：末位淘汰、减员精进、拉升人效
实例拆解：
某业界头部公司绩效考评结果运用
实地研讨：
参训者公司的绩效运用能够有哪些方面？
第六讲：会激励
——规划绩效考评激励
一、激励的基本推演
1. 激励的三大原理
2. 激励的四大类型
1）物质激励
2）精神激励
3）外在激励
4）内在激励
3. 常见激励方式
1）奖金等等物质激励
2）荣誉等等精神激励
3）即时激励
二、非物质激励规划
1. 即时激励的要则
1）即时性：激励不过夜
2）基于事实
3）公开透明
4）按照需激励
5）结晶导向
2. 即时激励七大方式
3. 非物质激励四大基本方式
实例拆解：
某业界头部公司的非物质激励规划
实地研讨：
参训者公司适用的非物质方式有哪些？
三、绩效奖金规划
——绩效工资模式
1. 不同职位
层级绩效工资占比
规划
1）低层级：高固定+低浮动
2）高层级：低固定+高浮动
2
. 不同职位
层级绩效工资发放周期
1）低层级：短周期（月或者季）
2）高层级：长周期（季度或者半年）
3. 特殊岗位、特殊工种绩效工资规划
实例拆解：
某业界头部公司特殊工种规划
实地研讨：
参训者公司的绩效激励模式
四、绩效奖金规划
——绩效加薪模式
1. 不同职位
层级
加薪幅度
1）低层级：小步快跑
2）高层级：长周期+大踏步
2. 不同职位类别加薪幅度
1）业务类：市场浮动一致或者放大
2）职能类：市场浮动相近或者缩小
3）支持类：保守稳定
3. 特殊岗位、特殊英才绩效加薪规划
实例拆解：
某公司的绩效加薪模式
五、绩效奖金规划
——绩效奖金模式
1. 年度绩效奖金
2. 季度绩效奖金
实例拆解：
某公司绩效奖金形成以及来源方式
六、绩效奖金规划
——对赌奖金模式
1. 要害部门对赌规划
1）对赌指标确定
2）对赌幅度或者范围确定
3）要害条件确定
4）特殊条件确定
2. 要害职位对赌规划
3. 要害人员对赌规划
4. 特殊性外部资源人员对赌规划
实例拆解：
某业界头部公司的要害人员对赌规划
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中高层管人者、各部门负责人、管控干部以及HR人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。