课程背景
21世纪是项目管控的世纪。项目管控涉及的范围日益广泛，研发一项新货品、开发新的软件、公司资讯化建设、完成一项工程……所有这些都是项目。越来越多的中国公司、跨国公司引入项目管控，将其作为拉升公司运作效率的解题打法，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，往细里说，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等等大型公司在公司内周全推行项目化管控，将项目分解成公司项目，部门项目和小组项目。另外，像世界银行是将每一笔贷款作为一个项目来管控的，摩托罗拉在20世纪90年代中就启动了一个旨在改进其项目管控本领的规划，在其内部广泛推行项目管控办法。
全球的1/5的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，落地时，在这个竞争激烈的世界上， 举足轻重的是，组织能够成功的采取新措施，推出新货品，倡导新理念，并拉升满足买方诉求的本领。所有这些都必须依靠项目来达成。
另外，生活中，换个角度看，项目无处不在，家庭装修、婚礼筹备、居家旅行，公司年会等等等等，可谓一切皆项目，我们每个人都需要懂点项目管控，运用专门的学识、本领、抓手和办法，使项目能够在有限资源限定条件下，达成或者超过买方的诉求和期望。
课程收益
本课以美国项目管控协会(PMI)的学识架构轮廓为基础，结合中国国情和具备15年项目管控心得的专精顾问的多年实践心得，借助系统的研习和交流研讨，掌握项目管控的基本原理和招数，透过实践领悟精髓，拉升个人的项目管控本领和公司竞争力。在2天的课堂中，结合参训者的实际实例，Step by Step的开展剖析和上手，彻底掌握项目管控的抓手和办法。推进公司或者组织的决策水平、执行本领、市场应变本领、资源配置效率、买方管控本领、综合业务本领等等，为公司或者组织引入崭新的管控途径和实战办法，使组织以及个人高屋建瓴地驾驭项目管控的先进理念和实践运用。
课程大纲
（一）项目管控的原理和办法论
1、项目以及项目管控
2、项目群、项目组合以及项目管控办公室(PMO)引见
3、市场对项目管控的诉求为何呈爆炸性的增长
4、项目管控三角形
5、为何要将公司转型为项目型的公司
传统公司营运管控的缺陷
来自货品周期缩短、竞争对手和成本的压力
6、知名公司的项目管控实践
项目的生命周期和流程
项目管控全貌(Roadmap)以及国际项目管控准则PMI五大进程组
PMI十大管控领域以及和五大进程的关系
实例分享：500强公司典型货品的全生命周期展示
（二）经营方略拆解和成功启动
开始一个项目或者项目阶段，该进程组的结晶确定了项目的用途，明晰了标的，并放权项目经理开始施行这一项目。
2.1确立项目
方略链接：基于KPI、VSM、标杆对比等等确立项目
•方略、项目组合和组织环境拆解
•方略和项目的链接图
•项目选项的5种办法
拆解项目可行性：可行性研究
定义项目标的：SMART要则
操练：结合实际开展的事务或者日常生活选定项目，并按照SMART要则拟定标的
2.2任命项目经理
项目经理是项目整合者，主要是起交流协调作用
项目经理的定位和职责
项目经理本领要求
职业项目经理的本领
职业项目经理的修炼和成长路径
2.3识别干系人
干系人定义
干系人的意义以及怎样管控干系人期望
项目干系人的管控进程
操练：结合课堂所选项目开展干系人拆解以及管控办法
2.3 获取庄重放权
发布项目章程，放权项目经理在活动中动用组织资源
项目章程的作用
项目章程的内容
项目章程采用招数
项目经理的权利
操练：项目立项评审的要害要素（BOSCARD法则）
（三）项目的核心规划编制
将确定、协调和综合所有部分规划所需要的行动形成文件，使其成为项目管控规划的基准(Baseline)
3.1明晰项目范围
项目确定以后第一件事情干什么？
怎样编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS事务说明书
3.2 组建项目的队伍
根据项目实际情况选项合适的组织形式构筑项目队伍
•职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点拆解
责任分派矩阵（RAM）
人员配备管控规划
研讨：受训公司实际的组织架构对项目的影响拆解
实战上手：拟定事务分解结构WBS和拟定责任分配矩阵RAM
3.3编制项目进度表
利用不同网络图技艺拆解项目进度的招数
前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明晰活动倚重关系(四种推演关系)，善用松动时间
活动工期估计，怎样做PRRT拆解
要害路径法
迅速跟踪和赶工/时间-成本平衡法
缩短项目工期，具体来看，防止工期延误的利器——要害链
交流实践——编制项目进度规划，并碰头怎样缩短项目工期
3.4编制项目的预算
怎样构筑项目经理的成本意识——成本将控的实质
项目估算和项目预算
直接成本和间接成本
工时和费率规划
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算办法
（四）项目的隐患规划和交流协调规划编制
4.1项目的隐患管控
传统公司管控中的隐患管控
项目隐患管控规划，隐患识别、分类以及常见隐患源
SWOT技艺/假设拆解/图解技艺/文档审查/专家判断/资讯收集
定性拆解和定量拆解
隐患概率和影响矩阵
隐患货币值拆解
隐患化解规划拟定—隐患货币值
隐患怎样管控
隐患化解的四种打法—接受、转移、嫁接、减轻
操练研讨：借助模板来上手公司项目中的隐患管控规划
常见隐患来源以及怎样构筑公司的隐患管控库
4.2项目的交流协调规划
项目的开展涉及到的人和公司的方方面面，实际一个项目很少是由于时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的交流等等一些非技艺性的因素才是导致项目失败的要害原因。确定利害关系者的资讯和交流诉求，包括谁需要何种资讯，何时需要以及怎样向他们传递。
交流的原理
交流诉求拆解
交流技艺
4.3项目的采购规划
自制-外购拆解
询价和谈判
招投标管控以及供应商管控
合同的类型以及隐患拆解
（五）项目的执行和整体监控
5.1项目整体管控和变更将控
变更将控流程
变更产生的原因以及常见变更
5.2项目的质量监控
质量的监控七大抓手（因果图/将控图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管控办法（TQM,六西格玛,零缺陷等等）
5.3 炼就高绩效项目队伍
队伍的特点
激励理论
项目队伍演进成长的阶段
队伍绩效低下的常见原因和对策
项目心得分享：施行进程中炼就高绩效队伍
5.4项目的隐患监控
隐患监控的目的和意义
隐患管控和化解规划施行
残余隐患、二次隐患和再评核
储备拆解（应急储备金和管控储备金）
5.5跟踪项目执行规划
怎样衡量项目各方面的绩效？
挣值管控技艺（EVT）
主要的几个资料（AC/EV/PV/CPI/SPI）
怎样用挣值技艺开展成本以及进度偏差的拆解以及将控，并开展相关预测？
操练：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势
5.6交流项目资讯
向队伍成员发布的指示
向高层和赞助者呈报项目的业绩和问题
项目交流方式和情景拆解
会议/报告/评审会注意事项
5.7平衡项目冲突
在队伍管控的进程中，怎样开展冲突的管控和破解？
（六）善始善终——项目的关闭和收尾
6.1项目验收（合同收尾/管控收尾）
6.2项目心得教训收束
6.3 项目成员奖惩激励和庆功会
6.4怎样释放项目资源？什么时候释放项目资源？
6.5为何要测量买方满意度，怎样测量买方满意度？
6.6 项目交接以及学识管控
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|杨柳老师
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项目经理以及工程师、部门经理、项目助理、业务和市场经理、项目工程师、研发。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
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