运筹帷幄决胜千里——战略规划与战略解码执行

导入：

世界业界转移、中美贸易战解读

首讲：穿越迷雾

——方略越来越要害

一、宏观经济错综复杂

引言：

中美博弈的深层拆解和探讨

1. 国际政治经济秩序重构

2. 国内经济增长换挡转型

3. “红利”远去和“大势”难觅

现象拆解：

“增长红利”和业界转移（国际和国内）

二、业界演进扑朔迷离

引言：

供给侧改革和

“转型升级”

1. 业界结构拆解

2. 高增长业界拆解

3. 转型升级拆解

现象拆解：

从高增长业界看方略布局

三、公司演进跌宕起伏

引言：

“只有时代的公司，没有公司的时代”

1. 巨头没落，头部暴雷

实例：

诺基亚，柯达，恒大等等

2. 新秀崛起，激流勇进

实例：

字节跳动，拼多多，元気森林等等

3. 壮士断腕，死地后生

实例：

华为，新东方等等

次讲：运筹帷幄

——好方略形成三部曲

一、汲取过往的方略智慧

引言：

方略小故事，

“盲人摸象”

1. 十大方略学派

2. 我国古代方略思想

3. 出色公司的方略实践

实例：

华润、舜宇等等

二、开展认知和思路升级

引言：

“智商税”货品

1. 认知的四大层次

2. 五大方略思路

——前瞻思路、底线思路、增长思路、全局思路、革新思路

实例：

吉利、顾家等等

三、把握好方略的准则

引言：

小故事，

“东施效颦”

1. 好方略的三大要害

：增长、革新、制胜

2. 好方略的五大特征

1）锁定焦点：锁住要害杠杆点

2）创造优势：运用规划的思路

3）形成壁垒：时刻掌握主动权

4）连贯行动：强化系统价值链

5）不战而胜：打胜要害战役

3. 方略评价的十大问题

实例：

方略评价的施行

研讨：

什么样的方略才是适合我们集团的好方略？

四、明晰好方略的形成方式

引言：

“一杯咖啡吸收宇宙能量，执行层面，一桶浆糊粘接世界智慧！”

1. 科学进程

2. 自主形成

3. 外部协同

实例拆解：

华为，阿里，舜宇，顾家等等公司的方略形成进程。

研讨：

我们集团怎样形成好方略？

三讲：方略洞察

——机遇隐患拆解

一、触及底层心智的三差拆解

引言：

汉武帝刘邦的早年小故事

1. 业绩差距拆解

2. 机会差距拆解

3. 对标差距拆解

思索：

怎样做好经营拆解会

实例拆解：

金光集团、顾家集团的经营拆解会

实操操练：

业绩差拆解画布、机会差拆解画布、对标差拆解画布

二、内外交融的敏锐市场洞察

引言：

小故事，落地时，一个外出农民工的成功创业史

1. 看环境：宏观趋势拆解和洞察

2. 看业界：业界属性以及演化趋势

3. 看市场：容量、区域以及梯级拆解

4. 看买方：买方、情境以及诉求细分

5. 看竞争：主要竞争对手拆解

6. 看自己：自身资源和本领拆解

实操操练：

PESTEL画布、五力模型画布（拆解抓手实操操练）

四讲：方略规划

——把握增长机会

一、认识公司方略的层次

引言：

“窥一斑而知全豹”

1. 总体方略/集团方略

1）演进方略

2）稳定方略

3）收缩方略

4）重组/转型

2. 业务方略/分子公司方略

1）差异化

2）成本领先

3）集中差异化

3. 职能方略

1）营销方略、研发方略

2）生产方略、供给链方略

3）组织方略、管控方略

4）英才方略、资讯化方略

实例拆解：

舜宇光学的全方略拆解

实例拆解：

顾家集团的全方略拆解

实例拆解：

万科的全方略拆解

二、七大增长方式

——选项适合的增长方式

引言：

“道法自然”

1. 大树型增长——苹果

2. 常青藤型——百威英博

3. 竹林型——小米

4. 生态型——阿里

5. 蒲公英型——新东方

6. 灌木丛型——恒大

7. 野草型——薇娅

实地研讨：

适合我们公司的增长方式有哪些？

三、从买方诉求（情境）和货品组合发现增长机会

引言：

“真正打败你的，实操中，往往不是对手，而是时代”

1. 选定买方群体

2. 选定诉求情境

3. 拆解竞品

4. 拆解未满足诉求

5. 货品矩阵拆解（波士顿矩阵、SABC）

6. 货品革新TRIZ模型

7. 用户的十二种原型

8. 爆品炼就的5A模型

9. 确定买方-情境-货品组合打法

10. 三层业务链

实例：

追觅、舜宇光学、顾家家居等等

实操操练：

寻找我们公司诉求

/货品组合的增长机会有哪些？

四、从渠道革新选项增长机会

引言：

“渠道为王，实操中，终端制胜”

1. 传统渠道机会

2. 新生渠道机会

3. 私域渠道机会

实例：

抖音，快手，小红书

实操操练：

寻找我们公司渠道革新的增长机会有哪些？

五，从模式革新选项增长机会

引言：

“羊毛出在狗身上，在实际应用里，猪买单”

1. 商业模式要素

1）买方细分、买方关系

2）价值主张、要害业务

3）要害伙伴、渠道通路

4）核心资源，收入来源，成本结构等等

2. 商业模式革新

——原始性革新、移植转化革新、跟随模仿性革新、集成革新

3. 业务活动范围

实例：

IBM，佳能等等

实操操练：

寻找我们公司模式革新的增长机会有哪些？

六、规划方略将控点

引言：

“一夫当关，万夫莫开”

1. 门槛级方略将控点

——业界准入许可、高性价比、成本优势、重资产

2. 山头级方略将控点

——货品以及服务的差异化、市场以及买方、品牌、渠道（私域）

3. 城堡级方略将控点

——市场份额、业界准则拟定、业界链话语权位点

4. 生态级方略将控点

——平台、模式、合伙伙伴

实例：

万燕、苹果、

A

RM等等

实操操练：

我们公司能够规划哪些方略将控点？

五讲：方略解码

——公司级行动路线图

一、顶层规划和长期标的

引言：

“三百六十行，运行层面，实操中，行行出状元”

1. 使命

2. 愿景

3. 价值观

4. 长期标的

实例：

舜宇，顾家，阿里，晨星

实操操练：

顶层规划和长期标的设定画布

二、确定方略解码的层次以及抓手

引言：

“功欲善其事，必先利其器”

1. 方略解码的层次

1）从中长期方略到要害方略举措

2）从年度规划/标的到部门和岗位

2. 方略解码的模型抓手：BEM，OGSM

，方略地图，

B

SC

，

O

KR

实例：

顾家、舜宇、传化

实操操练：

我们公司的要害方略举措（5-7条）

三、确定年度标的

引言：

“千里之行，始于足下”

1. 年度经济标的

1）增长标的：公司市值（估值）、营收以及增长率、利润以及利润率和利润增长率等等

2）效率标的：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等等

3）收益标的：投资回报率、净资产收益率

4）风控标的：资产负债率等等

2. 年度管控标的

1）市场标的：市场地位标的、品牌价值标的、买方满意标的

2）货品以及服务标的：细分货品标的，新货品标的

3）产能以及供给链标的：产能标的，质量标的

4）研发技艺标的：技艺专利标的

5）英才组织标的：制度管控架构标的、英才建设标的、员工满意标的等等

6）社会责任标的：公司品牌，社会责任，雇主品牌等等

实例拆解：

顾家、舜宇、万科、精工

实操操练：

我们公司的经济标的和管控标的

四、确定方略地图

引言：

“一图在手，天下全有”

1. 财务视角的方略主题

——产出性、成长性、收益性、流动性、安全性

2. 买方视角的方略主题

——买方细分、价值主张、买方关系、买方通路

3. 流程视角的方略主题

1）业务链路：市场流程、买方流程、营销流程、订单流程、客诉流程

2）管控流程：方略流程、人力流程、财务流程、技艺流程、质量流程、采购流程

4. 研习演进视角的方略主题

——研习改进、英才演进、信念重塑、组织变革、数字转型

实例：

顾家、舜宇等等

实操操练：

方略地图画布

五，换个角度看，确定必赢之仗

引言：

“打得一拳开,免得百拳来”

1. 必赢之仗的方略意义

2. 必赢之仗的衡量指标

3. 必赢之仗的名称

4. 需要的资源以及阻碍因素

5. 描述成功时的样子

实例拆解：

某公司必赢之仗

实操操练：

必赢之仗画布

六，确定公司级绩效指标

引言：

“牵牛鼻，换个角度看，执牛耳”

1. OKR

和

K

PI差异和适用比较

2. 指标的提取

1）对公司标的开展指标提取KPIs

2）对各方略主题开展指标提取KPIs，KRA

，

K

BI等等

3）对必赢之仗开展指标提取KPIs

，

K

RA

，

K

BI等等

3. 对KPIs、KRA

、

K

BI等等开展筛选和结构性拆解

4. 确定公司级DL指标

实例拆解：

某公司公司级指标库

实操操练：

我们公司的绩效指标库画布

七、绩效评价表以及年度规划

引言：

“车头要没油，就一线经验说，执行层面，火车不如牛”

1. 公司的年度绩效评价表

2. 高管的年度绩效考核表

3. 拟定公司的年度事务规划

实例拆解：

某公司高管绩效评价表

实操操练：

公司高管绩效评价表，公司年度事务规划画布

第六讲：方略解码

——部门和岗位行动路线图

一、事务解码和指标提取

引言：

“你不能衡量它，换个角度看，在实际应用里，就不能管控它”

1. 确定各部门承接公司级指标内容

2. 确定各部门的年度方略重点事务

3. 确定各部门的年度职能重点事务

4. 指标提取的三大办法：

QQTC法、价值树办法、石川图办法

5. 汇总形成指标库

实例拆解：

某公司各部门绩效指标

实操操练：

公司高管绩效评价表

二、指标的结构化、准则化和系统化

引言：

“一个好的架构能够带来安全、稳定和持续的成长”

1. 指标筛选的三大要则

1）对公

2）对各方略主

3）对必赢

2. 对各部门的备选指标开展筛选

3. 指标结构化的六大要素

1）指标名称

2）指标解释或者说明

3）指标标的值（单线、双线或者三线）

4）指标评分规则

5）指标资料来源

6）指标权重（性质）

4. 各部门的指标汇总并开展结构性拆解

6. 指标评分规则以及准则

7. 指标汇总，指标库编制以及索引

实例拆解：

某公司各部门绩效指标

实操操练：

选定部门编制绩效指标

三、部门绩效评价表和事务规划

引言：

“没有完美的个人，只有完美的队伍”

1. 编制部门绩效考核表

2. 编制部门管人者考核表PBC

3. 拟定部门年度事务规划

实例拆解：

某公司各部门绩效指标

实操操练：

公司部门负责人绩效评价表

四，落地时，岗位绩效评价表和事务规划

引言：

“千斤重担万人挑，运行层面，人人头上有指标”

1. 重点岗位绩效指标提取以及筛选

2. 重点岗位绩效指标定义和准则

3. 重点岗位绩效评价表

实例拆解：

某公司重点岗位绩效指标以及评价表

实操操练：

选定部门重点岗位提取重点指标以及形成绩效评价表

第七讲：方略执行

——化方略为行动

一、构筑打胜仗的组织

引言：

蚂蚁和蜜蜂

1. 方略决定结构，就一线经验说，换个角度看，结构影响效率

2. 组织架构演变的底层推演

3. 确定适合的组织架构的四大要素

1）业务类型复杂度

2）买方/地域/货品复杂度

3）分权VS集权

4）英才适配度

4. 集团管控的模式以及适用情形

5. 组织革新和组织协同

6. 协同增进的抓手

1

）

S

DA

2）方略专项差事

3）交叉评审

实例拆解：

海尔

“人单合一”-自主经营体

实例拆解：

顾家的虚拟经营体

实例拆解：

华为

IPD、IPMS、铁三角

实地研讨：

我们集团在协同方面的优势以及不足，怎样改进？

二、选育打胜仗的英才

——构筑“出英才”的架构

引言：

“英才不是华为的核心竞争力，对英才开展有效管控的本领，才是公司的核心竞争力”

1. 识别要害英才的三大维度

2. 职业演进通道建设

3. 英才选用的办法

1）英才选用的“一值三力”：心得值，战斗力，潜力，爆发力

2）英才选用的”STAR”模型

3）高潜英才地图“MAP”

4. 英才复制的五种办法

——

导师制、轮值、拼团、替手、批量

5. 英才保留采用的四种方式

——

事业理想留人、利益制度绑定、情感归属留人、职业规划留人

6. 英才淘汰的五种制度

——

轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休

实例拆解：

京东、阿里、海康的高潜英才

实例拆解：

美的生态创业、华为的副业分流和提前退休

三，做好增量激励架构

——合理分钱，驱动奋斗

引言：

小故事，实操中，三个和尚没水喝

1. 集体奋斗：抢着干，一起干、帮着干、比着干，学着干

2. 处理好利益关系的三个难点

——

业务差异、部门差异、队伍差异

3. 激励的三种制度

1）增量激励

2）超额分享

3）股权激励

实例拆解：

某上市公司的超额分享制度

实例拆解：

华为的

“获取分享制”

实地研讨：

结合我们公司的特点，就一线经验说，落地时，怎样精进激励，达成力（利）出一孔

四、氛围和信念

——志同道合，换个角度看，行稳致远

引言：

哈佛商学院约翰

·科特对2

07

家公司

1

1年的跟踪研究

1. 公司信念的好处和作用

2. 公司信念的来源和生成

——创始人、核心合伙人、队伍成功实践、对标公司、业界属性，从实践看，区域信念

3. 公司信念的两大模型

1）沙因的洋葱模型（样貌物质层，制度行为层、精神理念层）

2）4S模型（故事，结构、风格）

4. 公司信念落地的方式

：

“五入”模型

实例：

“使命驱动的公司”——晨星、德胜

实例：

阿里武侠信念，华为的狼信念，

“厚道”小米-性价比

实例：

华为《基本法》、阿里的信念考核

五、构造方略执行的系统

——架构赋能，在实际应用里，聚合爆发

引言：

“精诚所致，执行层面，金石为开”

1. 华润“6S”方略执行架构

2. 华为“DSTE”架构

3. GE的方略管控架构

4. 海尔的方略管控循环

5. 金光集团的“MBOS”管控架构

备注：

实例拆解内容会根据买方所在业界有调整，一堂课或者一次工作坊未必会全部提以及所列实例。

课后收束和反馈

老师简介

Introduction to lecturers

弄懂更多

珀菲特顾问|崔庆法老师