课程背景
研发系统的人力资本管控是公司高层领导、研发经理、人力资本经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、研发架构是否应该有严格的考核制度，往细里说，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
2、研发的KPI 指标架构怎样开展分解，KPI 指标怎样开展量化和进程跟踪？
3、研发人员的素质怎样识别，以便在选拔以及招聘时所用？
4、绩效标的拟定和考核结果反馈的进程中怎样和员工开展交流？
5、怎样处理好考核的结果和进程并重的特点？
6、怎样平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
7、研发内部怎样针对不同的职位开展分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
本课结合多家公司的实际，强调从业务的角度来开展研发的人力资本管控，借助理论以及实践来指导研发以及人力资本部门的主管对于研发人力资本管控有一个明晰的、理论和实践结合的、可操作的办法，从而拉升研发的管控效率，拉升投入产出比。
课程收益
1、分享多家公司研发管控咨询的专精心得，借助实地的交流支援参训者理清适合的研发人力资本管控方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造，价值评价和价值分配的各环节的重点
3，掌握研发人员的胜任力素质模型以及技艺任职资格的创建办法
4、掌握研发中高层管人者述职管控的制度、办法和操作招数
5、掌握怎样从整个公司的价值链来分解公司的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发队伍和个人的绩效标的拟定的办法（PBC）
7、掌握研发队伍和个人的绩效带练的办法和行之有效的操作招数
8、掌握研发绩效管控结果的运用和研发架构的奖金分配办法，结合公司的自身情况规划激励措施
9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管控的实例资料（模板、表格、样例……），使得参训者参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲
一、研发绩效管控概述
1.研发人员具备哪些特点？
a)高智商、高学历
b)推演思路本领强
c)独立贡献者居多
d)技艺导向性明显
e)流动意向明显
f)……
2.研发绩效管控常见的问题拆解
3.绩效管控和绩效考核/激励的区别以及联系
4.华为研发绩效管控的信念：
a)高层：使命感
b)中层：紧迫感
c)基层：饥饿感
5.华为研发绩效管控在研发管控核心价值链中所处的位置拆解
6.实例研讨：《E公司的困惑》
二、怎样选拔合格以及出色的研发人员
1.研发人员胜任力素质模型的创建
a)研发人员的常规素质要求
b)18种素质的定义
c)研发胜任力素质模型的创建办法
* 调查问卷法
* B·E·I访谈法：华为出色研发人员素质模型
d)怎样基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
* 演示：华为研发人员的结构化面试试题库
e)怎样练就研发人员的胜任力素质？
* 业绩评核
* 要害经过
* 实例的收束
* 学识库的建设
* 研发信念的建设：华为中防止盲目革新的“呆死料大会”
* ……
2.研发人员的晋升通道以及技艺任职资格
a)研发人员晋升通道图
* 管控系列：货品管控、部门管控
* 技艺系列：系统工程师、技艺专家（1-6级）
* 技艺管控系列，如QA（华为中PQA的五大定位拆解）
b)任职资格和开发流程的关系：怎样防止“高能低岗”，华为怎样给员工“饥饿感”
c)怎样基于开发流程创建技艺任职资格架构？
d)演示：华为推行IPD前后硬件技艺任职资格准则的差异
三、研发绩效标的管控
1.研发绩效标的迷茫的原因拆解
2.研发绩效标的的分层架构
a)研发高层的绩效标的
b)研发架构、各职能部门、货品开发队伍、研发人员的绩效标的
3.华为研发人员研发绩效标的的来源
a)职位说明书
b)项目队伍的终极标的
c)资源部门
d)个人演进和成长
4.研发绩效标的拟定的办法――个人绩效承诺PBC
a)赢的承诺（WINNING）
b)执行承诺（EXECUTION）
c)队伍承诺（TEAMWORK）
5.华为采用个人绩效承诺PBC 方式的优点拆解
6.怎样根据业务特点拟定个人绩效承诺PBC
7.实例研讨：王老五的个人绩效承诺
8.绩效承诺标的的跟踪和修改（PIP）
9.实例解说：
a)华为公司的个人绩效承诺PBC模板拆解
b)某实例公司的个人改进规划PIP模板拆解
四、研发队伍建设以及绩效带练
1.华为研发管控中各种队伍的构成
a)货品决策队伍IPMT
b)货品/技艺开发队伍PDT/TDT
c)组合管控队伍PMT
d)职能部门FT
2.研发队伍中各种定位的职责
3.华为的干部要练就人！
a)承担练就人的三方面指标：接班人？内部讲师？……
b)华为练就人的五大层级：从“手把手”到“心连心”
c)华为对新员工练就的“333”打法
d)德 & 才
4.研发队伍的各种考核模式
a)功能部门和项目考评相结合
b)项目考评方式
c)功能部门考评方式
5.研发个人绩效带练的方式
6.实例研讨：针对不同类型的员工怎样开展绩效带练
a)指挥倾向型：队伍刺头
b)关系倾向型
c)思索倾向型：研发人员居多
d)听命行事型
7.实例解说：
a)华为公司的研发绩效带练的要求和具体操作模板
b)一个中心，两个基本点
五、研发绩效的评价和反馈管控
1.实例研讨：拆解定位A（主管）和定位B（跨部门事务的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
a)造成绩效考核结果无法达成共识的原由于何？
b)思索：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、货品线、HR……）？
3.绩效评价的要则（程序公正、进程和结果并重）
4.绩效评价的结果是否公开（不公开，公开、部分公开……）
5.绩效评价办法
a)人和人比还是人和准则比
b)考核比例的将控（要不要比例、怎样将控比例、怎样防止轮流坐庄）
c)怎样开展跨部门人员的绩效评价
d)新员工怎样评价（经常是垫背的……）
6.绩效交流反馈要注意的问题
a)绩效管控诊断箱：华为用四个维度评核员工
b)绩效反馈的办法（怎样针对不同的人采用不同的反馈方式、情境、地点……）
7.怎样面对员工质疑或者投诉
a)可不能够民告官
b)怎样处理打小报告、越级报告
8.研讨：怎样看待研发人员的流动和末位淘汰？
9.实例解说：华为公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
六、研发系统评价结果的运用以及奖金分配
1.怎样对研发人员开展激励？
2.激励员工的多种方式
a)攻关奖
b)5年/10年奉献奖
c)伯乐奖
d)专利奖
e)金牌
f)……
3.怎样根据绩效以及任职资格调整薪酬（12种排列组合）
4.研发奖金的构成
a)个人奖/队伍奖
b)项目奖
c)绩效奖
d)季度奖
e)年终奖
5.研发季度，年度奖金的分配思路（蓄水池）
6.实例解说：华为公司研发架构奖金计算的公式以及分配思路
7.绩效管控等等高线要则
老师简介
Introduction to lecturers
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博闻智咨询|张永杰老师
适合谁听
人力资本部部门经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技艺管控部/研发管控部/项目管控部、研发主力等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。