课程背景
引言
您和您的同事在日常绩效管控事务中是否也曾遇到过类似的问题：
l
到底怎么才能将绩效管控和公司方略重点相结合，而不是流于那些机械化的打分和复杂的表格
?
l
每年和部属设定要害绩效指标时，没有一个切实好用又具备说服力的抓手、流程和办法
?
l
怎样科学地确定和分解要害业绩指标给队伍
?
l
定量和定性指标怎样平衡，定性指标怎样有效衡量和评核
?
l 怎么才能借助绩效面谈给部属带来正面的激励而不是简单的走过场？
l
不同部门评核者存在手松手紧的现象，影响评核结果的合理性
?
l
公司一直强调因绩效付薪，实操中，但实际上激励还是没有和绩效真正挂钩
?
l
强制分布制度
“看上去很美”,但实际操作中很纠结，怎样说服低绩效结果的员工接受，怎样给小队伍做强制分布？
l 绩效管控的价值认可度低，主管既无意识，也不知怎样着手？
培训概述：
本次培训基于绩效管控架构研究和出色公司最佳实践探讨，参训者将在导师的带出下，研习掌握绩效管控系统从规划到施行的要害步骤和环节，包括绩效管控的理念、要则、办法抓手以及在化解实践问题时的解题打法；同时课程将结合万家乐最新的绩效管将控度，按照模块开展定制化的讲授。
课程收益
1. 领会经理人和管人者在助推绩效拉升方面的定位和责任；
2. 领会怎样设定标的，使之既能产生希望达成的结果又具备可衡量性；
3. 领会怎样和部属共同完成绩效带练；
4. 掌握绩效诊断本领并给出清晰反馈；
5. 掌握针对组织和个人的绩效和部属开展高效交流所必要的访谈本领
课程大纲
一、组织方略和绩效
1. 开篇实例研讨
2. 组织方略和绩效
3.
管控的杠杆
-绩效
4. 绩效管控的三大价值
5.
直线管人者和
H
R在绩效管控中的职责分工
6.
直线管人者是绩效管控
“第一责任人”
二、绩效管控架构
1. 绩效管控概述
2. 绩效管控流程
3. 绩效管控的核心理念
4. 常见的绩效信念类型和特征
5. 绩效管控循环
三、
绩效规划以及标的分解
1. 标的设定的常用办法
Ø
绩效标的
-纵向分解、横向拉通
Ø
方略解码
——形成组织绩效指标
Ø
个人绩效
-
KPI/OKR拟定的八大步骤
Ø 个人绩效标的拟定的四大来源
Ø 实例分享
Ø 操练：组织绩效分解至个人绩效标的
Ø 明晰权重
Ø
明晰衡量方式
-
QQTC
Ø 定性标的的衡量
1. 绩效标的达成一致
Ø 共识达成的办法和打法
Ø 常见挑战以及应该
l 部属觉得绩效标的过高怎么办
l 业界下行部属觉得方向不明怎么办
l 部属不认可既定的标的怎么办
四、绩效带练
1. 实例研讨
2.
绩效带练的
“望闻问切”四步法
3. 教练型领导力的价值
4. 带练资料的收集和记录
Ø 员工绩效问题诊断
Ø 抓手：绩效诊断表
Ø 不同类型员工的练就和拉升打法
5. 绩效带练三法：一问二听三同理
6. 聆听的方式办法
7.
提问技艺
——
GROWS
8. 情景还原：常见痛点的绩效带练
9. 呈现和点评
10. 绩效带练常见陷阱
五、绩效评核和面谈
1. 绩效考核办法的选项
2. 关于强制分布
Ø 运用注意要点
3. 分类分层的考核架构规划
4. 实例分享
5. 绩效反馈面谈的目的
6. 实例操练：王经理的绩效面谈
7.
绩效面谈的
SOLID模型
8. 情景还原：不同绩效等级的绩效反馈
9. 不同绩效等级的反馈打法
六、绩效评核结果运用和绩效改进
1. 绩效评核结果运用原理
2. 公司活力激发的顶层推演
3. 绩效结果系数运用的情境
Ø 标杆公司实例实践
4. 物质和非物质激励结合
5. 构筑正向的组织氛围激发员工绩效
6. 收束以及答疑
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|方向晖老师
适合谁听
公司各级管人者、一线经理、人力资本管控、组织演进专精人士。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。