同抓共管—非人力资源经理的人力资源管理

导入：开篇思索？

1、经营一家公司最要害的为何？

2、管控的本质为何？

3、HR是HR部门的事务吗？

1.

一、管控共识

1、

管控全景图

2、

何为管控

3、

管控的三种定位

4、

领导力的五个层级

5、

管人者的换位思索

1.

二、同抓共管

2.

导入：

管人者有哪些需要站在人力资本的视角去观察问题的？

3.

1、怎样拉升组织效能

4.

2、公司所有的管人者都应该是人力资本管人者

5.

3、共舞：

业务管人者和人力资本怎样共舞

6.

三、英才方略

7.

导入：员工本领规划模型

1、

本领厘定

2、

本领审核

3、

本领拉升

1.

实例：

公司英才打法的五种方式

导入：

选育用留环环相扣——啮合式英才管控生态圈

•

公司不同演进阶段的用人打法

1.

一、选才三步法（一）：建准则

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

2.

1、英才准则维度（1）：匹配的公司的核心价值观

3.

2、英才准则维度（2）：勾画要害职位的英才画像

4.

二、选才三步法（二）：用抓手

1、

面试管的样貌练出和自我管控

2、

结构化面试的招数

1.

二、选才三步法（三）：懂配置

1，

珍视差异：发现他人身上的闪光点

2、

最 佳组合实例：优势互补成就伟业

3、

部门最 佳配置的五大要则

1

导入：公司内部的培训架构全景图

2 1、部属培育的责任

3 2、部属培育的程序

4 3、培训相关事务意义的调查

5

一、道：主力练就“721”要则

1.

实例碰头：英才从哪里来？

1.

公司对主力练就的架构：

事务教导、自发研习、事务外研习

2.

“721”培训演进打法：

心得历练、向他人学、庄重研习

3. 中层管控干部“721”英才演进项目方案（实例）

实例：鉴别岗位本领演进的四个阶梯

二、法：『懂、用、教、推』四段盘查

1、应知应会盘查---“懂、用、教、推”抓手表运用

2、岗位各职级之应知应会本领要求

3、应知应会课程架构图（研习地图）

三、术：教练技艺

1、实例拆解：

忙碌的丁经理

2，育人强调“教练”还是“导师”？

3、“非教练式对话”和“教练式对话”情景上手

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三要则

一、PDP测试认才

（一）PDP核心理念以及特职模型

1.选对人、用对人，育好人、留好人

2.没有没有用的人，在实际应用里，只有用不好的人

3.胜任岗位事务的要素

4.因人而异的领导力练就

（二）准确认知天赋特质

1.支配型思路模式以及行为习惯

2.表述型思路模式以及行为习惯

3.耐心型思路模式以及行为习惯

4.精确型思路模式以及行为习惯

5.整合型思路模式以及行为习惯

（三）检视本我能量值和笃定心，各特质组合和练就打法。

二、主力盘查九宫格

1、主力盘查的目的：英才适配、英才识别、实战练兵、员工演进

2、主力盘查的要则

3、主力盘查抓手-英才九宫格匹配指导要则

4、主力盘查结果-英才九宫格分类准则&管控举措

5、练就和演进3E模型

三、【共好】建设出色队伍的三个理念

1、松鼠的精神：有价值的事务

2、海狸的方式：自己掌握进程

3，野雁的天赋：彼此的鼓励

导入：心灵契约：

曹操劝降关羽

一，

员工激励

1、 上级想的部属情绪状态 VS 实际的情绪状态

2、 人的诉求的五个层级和所激励的匹配打法

3、 怎样唤起诉求：正面刺激、负面刺激

4、 领会人的行为

1.

实例：老田和马经理

1、 诉求、刺激和行动的关系

2、 信赖关系的形成

3、 怎样做到情感激励

一、

关工关怀

1、 盖洛普路径：管控干预区

2、 《盖洛普》问卷调研

3， 盖洛普Q12员工敬业阶梯

1. 4、思索：怎样支援每个人登上山顶？

2.

5、小组碰头并展望：

碰头出留住核心主力的打法和办法

（1）待遇留人

（2）感情留人

（3）信念留人

（4） 事业留人

（5）股权留人

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珀菲特顾问|陶跃老师