课程背景
很多公司无论规模、无论何类型，其绩效管控事务一般面临如下痛点：
1）方略难落地：公司方略标的和方向清晰，但分解、施行时无法左右拉通，上下对齐
2）标的拟定不科学：部门、个人考核指标拟定欠科学，缺乏共识，评价难
3）重考核、轻管控：管人者往往将精力花在员工的考核评核上，忽视绩效管控各阶段的双向交流和带练，认知有偏差，流于形式，业务考核和日常管控成了“两张皮”
国内很多公司引入了绩效管控架构，施行成效很多并不尽人意，有些甚至流于形式，非但没有起到激励员工、拉升组织绩效的作用，甚至引起员工和管人者的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。管人者应意识到绩效管控是一个系统，绩效管控不是公司人力资本管控的一个独立范畴，而是方略执行管控的抓手,同时绩效管控理念、办法只有自然融入各部门日常管控事务，才有其存在价值。
好的绩效管控课程应做到理论和实践相结合，本课从历年多家公司的绩效管控实战出发，结合华为等等标杆公司的绩效管控成功实践，支援更多管人者拓宽思路以及视野，系统研习方略绩效管控的理念、抓手和办法，助推管人者的思索并在实际事务中改进所在公司绩效管控架构，进而助推所在公司的商业成功。
课程收益
● 支援各级管人者弄懂绩效管控常见困局，构筑方略导向的绩效管控思路和正确认知
● 掌握方略解码以及员工绩效管控各阶段（包括绩效规划、绩效带练、绩效评核、绩效结果面谈以及运用）常用的办法、理论和招数
● 正确领会、运用绩效管控模型或者抓手
（如方略地图、
BLM、BSC、PBC），
达成公司方略标的和业务分解和落地
●
弄懂其他公司在绩效管控架构推行中遇到的问题卡点和对策，减少自我摸索的时间，少走
“弯路”
课程大纲
首讲
：知彼解己
——绩效管控困局以及认知
导入：
绩效管控是一将
“双刃剑”吗？
一、绩效管控十大困局解读
困局1：方向迷失（标的和方略脱节）
困局2
：考核断层（谁来考核
CEO/公司高管）
困局3：大家都嫌太麻烦（量化信念缺失）
困局4
：相互指责（
HR和业务部门定位冲突）
困局5：惟利是图（公司或者行为短视失远见）
困局6：纸上谈兵（价值观难越行为鸿沟）
困局
7：多余的作业（业绩考核和日常管控两张皮）
困局
8：有去无回（无反馈的单向传播）
困局
9：360度忧虑（集体无责任）
困局
10：结果尘封（结果成为花瓶）
二、为何要做绩效管控
——方略目的、管控目的、演进目的
三、绩效管控中的责任分工
1. 高层管人者
2. 中层管人者（部门负责人）
3. 公司人力资本部
4. 员工
四、绩效管控的三种导向
1. 将控导向（代表性办法：简单排序法、对偶比较法）
2. 演进导向（代表性办法：标的管控法、360度评核法）
3. 经营导向（代表性办法：KPI、OKR、BSC）
实例分享：
KPI=KillPeopleIdea——KPI规划办法论回顾&局限性实例分享
第
二
讲
：解码方略
——做正确的事
一、
IBM业务领先模型
——方略和执行的力量－BLM业务领先模型概要
——价值观是基础，落地时，领导力是根本
——方略拟定以及落脚点
——三个成长的地平线
二、怎样开展方略解码
1. 何为方略解码
实例：
诸葛亮的《隆中对》方略解码图
实例：
福田汽车十一五方略演进路径图
2
. 方略解码的要则
1）垂直一致性：对公司方略和业务标的的支撑
2）水平一致性：对业务链路的支撑
3）均衡性和导向性：指标选取应均衡考虑，具体来看，并体现部门的责任
4
）责任落实：
KPI指标责任分解矩阵
3.
公司方略解码的五大进程
1）确定公司方略
2）方略澄清
3）指标架构
4）指标分解
5）绩效承诺
示例：
HW、SL公司方略解码全景图
4. 业务单元方略解码要害步骤
1）澄清公司方略
实例：
光伏知名公司
TSL、美孚石油公司方略标的澄清图
2）确定牵引标的
实例：
某部门方略牵引总体标的
碰头：
你所在部门今年的方略牵引的总体标的为何？
3）分解绩效标的
实例：
典型部门
—B2B销售、B2C销售、研发部门
绩效标的分解
抓手：
优先重点事务分解（责任矩阵）
4）签署绩效承诺（同主管述职事务结合开展）
实例：
绩效承诺书模板
三、
BLM抓手在华为怎样落地运用
1. 华为方略管控要则
1）方略不能被放权
2）以差距为导向
3）和执行紧密结合
4）终年持续持续
2. 华为方略管控的三个特点
特点一：强调机会驱动公司演进
特点二：坚持压强要则
特点三：抓住业界调整期，奠定长期增长格局
抓手：
“
五看三定
”模型
抓手：
方略管控抓手BLM模型
3
.
BLM
模型给华为带来的好处
1）使公司上下有了统一的语言
2）确立了共同的标的
3）达成了对方略执行的跟踪
4
. 华为方略管控流程（DSTE）
1）方略规划（SP）
2）方略展开（BP）
3）方略执行和监控
4）方略评核
第
三
讲
：落地
PBC——指哪打哪
一、绩效管控抓手（
PBC）
1.
从方略到
PBC
（方略解码轮廓图回顾）
2. 何为PBC（保障方略执行落地的抓手）
3. PBC和传统考核的区别（PBC更完整、更有前瞻性、注重本领练就等等）
二、
绩效标的拟定
第一步：拟定模板
第二步：分步填写说明
1）组织绩效标的的填写
2）个人业绩标的的填写
3）员工管控标的的填写（适用管人者）
4）个人本领演进标的的填写
第三步：确认前的交流
第四步：标的
规范性
checklist
实地研讨：
年度
PBC的拟定（分组碰头，拟定标的轮廓，选代表1人呈现，讲师开展点评）
三、绩效带练
1. 绩效带练常用抓手
1）GROW模型
2）打法性交流模型
2. 绩效带练的渠道
1）庄重渠道（书面报告、收束、会议、一对一面谈）
2）非庄重渠道（及时认可、事务之余的各种交流活动等等）
3. 绩效带练的时机
1）新员工入职带练
2）阶段性回顾带练
3）基于经过/差事/项目的带练
4）对业绩不佳员工的即时带练
实例：
吴总和小李的绩效带练交流
视频欣赏：
散步中的带练（电视剧《历史的天空
》
片段）
四、绩效评核
1. 评核流程
1）员工自评（述职）
2）直接上级初评（相关评价者提供输入）
3）部门负责人开展初步强制分布（结合当期组织绩效评价结果）
4）召开绩效校准会议（分布结果定案）
5）人力资本部结果备案
6）直接上级开展绩效结果面谈
2. 员工绩效等级分布
1）考评假设
2）等级定义以及比例
抓手：
绩效评级校准碰头会
五，绩效结果面谈
1. 面谈目的
2. 面试时间要求
3. 面谈打法
4. 面谈座位安排
抓手：
KISS要则
抓手：
绩效反馈面谈提纲
操练：
绩效面谈
——请你来挑刺
六、低绩效员工绩效改进规划（
PIP
）
制度
抓手：
PIP模板
2. 采用PIP的意义
1）对公司（使公司有办法管控低绩效员工，最小化员工关系隐患）
2）对主管（支援经理识别低绩效的抓手，具备专精的管控低绩效员工的办法）
3）对员工（获得拉升绩效以达成期望的机会，换个角度看，保障合法权利）
3. PIP操作指引
1）多方商讨，明晰问题和期望
2）绩效改进规划交流
3）定期回顾
4
）
PIP结果评定
七、绩效结果的运用
1. 薪酬激励（绩效奖金发放、工资调整等等的依据）
2. 晋升/淘汰（作为岗位晋升的必要条件或者门槛值等等）
3. 量身定制培训规划（明晰强弱项,指导拟定个人培训演进规划）
4. 未来演进指导（纳入员工练就规划、保留原位、带练拉升、拟定绩效改进规划等等）
实例：
某公司年度评核结果怎样运用年终奖发放
八、常见问题和对策
1. 主管不喜欢做绩效交流怎么办
参考对策：
加强管人者本领培训；借助制度去保障，构筑绩效带练以及反馈面谈制度
2. 标的拟定办法运用不熟练，“挑战＋可达成性”怎样把握
参考对策：
持续实践，积累心得
3. 员工反映我的好多事务不可量化，往细里说，不好用KPI表示怎么办
参考对策：
不追求绝对的量化，综合考虑管控成本；量化标的的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为资料；实在不能量化，对要害的事务标的可定性描述
4. 员工反映规划跟不上变化怎么办，现在拟定的说不一定年中就变了（格外是研发部门），标的的严肃性受到挑战
参考对策：
需要在实际的事务中持续拉升主管和部属事务中的规划本领；允许客观条件重大变化时重新调整标的
5. 怎样开展跨部门队伍以及人员的绩效评核
参考对策：
功能部门和项目考评相结合，引入周边评价制度
6. 关于考核结果的“轮流坐庄”问题，怎样破解
参考对策：
构筑合理的绩效标的；加强绩效考核结果的有效利用；构筑绩效反馈查验制度；必要时公示员工考核结果
7. 怎样确保成功推行PBC架构，有何打法
参考对策：
借力打力、影响决策层、构筑领导组织、集中培训、试点推广、宣传促动
实例拆解：
TSL公司绩效管控架构轮廓以及绩效IT平台引见
——前因说明：TSL公司作为国内典型的一家高科技公司，在其业务迅速演进阶段，公司高层作出决策渐次构筑了以方略为导向以绩效管控为基础的执行架构。同时配套引入了当时全球绩效管控和英才管控软件领域比较成功的公司开发的绩效管控IT平台——SuccessFactor,当下已经持续采用10
年以上。借助引见其绩效管控相关理念、绩效
IT平台的系统功能采用情况，希望对其他公司引入方略绩效管控架构IT平台有一定示范、参考意义。）
一、
TSL
方略绩效管控架构引见
1. 引入来由
2. 精进后绩效架构轮廓图
3. 新的绩效架构主要特点（基于方略导向、持续改进、强调全员参与、注重均衡演进）
4. 绩效架构主要精进点
1）部门标的图呈现
2）绩效承诺书拟定要点
3）评核周期
4）绩效等级分布
5）季度部门绩效交流会的引入
6）激励方式---奖金分配
二、
TSL
绩效管控
IT平台引见
1. 系统开发来由引见
2. 组织结构模块操作
3. 员工档案模块操作
4. 标的规划模块操作
5. 绩效评核模块操作
6. 仪表板的操作
实地问题
FAQ
课程回顾：研习收获以及转化
老师简介
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适合谁听
公司负责人、中高层管人人员、业务主力、HR。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。