课程背景
在环境因素巨变的时代，公司的方略也在时刻变化，而组织结构规划是每个公司方略变革的要害环节之一，组织结构是公司达成方略标的和构筑核心竞争力的载体，也是公司员工发挥优势获得自身演进的平台。可是，绝大多数公司根本没有意识到组织架构规划是公司变革和演进的要害抓手，在演进的各个阶段都有意无意地忽略了组织结构的规划。同时，组织结构规划的办法并没有一个统一的准则，这也使得许多公司难以找到一个合适的方案来适应持续变化的市场环境和竞争压力。这就导致公司长期缺失有效的组织结构规划，出现了以下问题：
方略贯穿性不足，方略标的难以有效传递至队伍，导致组织执行本领迟滞；
流程运行不畅，导致公司人效、时效双低，难以有效创造买方价值；
权责利的关系齿轮难以咬合，导致公司要害方略缺乏有效担责队伍；
人员调整受制组织结构，无法产生组织活水，导致组织演进乏力；
组织结构规划照抄化、模板化，缺乏对方略和经营的有效思索，使得组织陷入既缺乏敏捷性，又缺乏管控本领的窘境。
本课旨在支援参训者领会组织架构规划的基本要则和办法，熟稔怎样根据公司的方略和标的来规划组织架构，怎样借助精进组织流程以拉升效率和效益，怎样适应方略和经营变化以拉升组织革新本领。
课程收益
● 弄懂组织架构的多种形态和达成的功能，为组织结构规划打好学识基础；
● 研习怎样根据公司方略标的来规划组织架构，明晰组织结构规划的目的；
● 弄懂环境因素怎样影响组织架构规划，拉升参训者对管控隐患的将控本领；
● 研习怎样在组织架构中合理配置资源和职责，以增强组织协同和革新本领；
● 研习怎样精进流程以拉升效率和效益，拉升公司的竞争力；
● 研习组织结构运行的6个要害动作，确保组织结构规划不跑偏；
● 熟稔组织结构规划的程序，确保组织结构规划周全有效；
● 领会组织结构规划办法和运用情境，拉升为组织赋能的专精性。
课程大纲
导言：
认知管控概念
—组织形态管控
交流探讨：
结构决定流程还是流程决定结构
一，商业环境演变的趋势
1.
从暴利时代到微利时代
2.
从做生意到做公司
3.
从赚钱到值钱
二、组织结构演变趋势
1.
从粗放式管控到精细化管控
2.
从分工到协同
3.
从职能中心到方略中心
三、组织结构规划的意义
1. 拉升公司的方略适应性
2. 拉升组织的效率
3. 增强组织系统效应
4. 发挥组织英才潜力
5. 精细化管控水平
实例拆解：
华为的组织结构演变进程
首讲：常见的五种组织结构类型
一、直线型结构
1. 对应公司类型：单一并且成熟活动，简单分工，规模较小的公司
2. 劣势：绝对权威的失误是致命的，规模受限
3. 困境：规模困境、英才困境
实例：
某直线型结构公司的演进瓶颈拆解
二、职能型组织结构
1. 对应公司类型：运用最广泛的公司类型、集团公司，事业部制
2. 优势：由多个“能人”集体治理公司、以制度治理为核心、拉升专精性
3. 劣势：部门墙，内部效率降低
4. 困境：敏捷困境、价值创造进程去割裂状态
实例：
某集团管控型职能组织架构拆解
三、流程型组织结构
1. 对应公司类型：互联网公司、高科技公司、服务业
2. 优势：买方导向、准则化、队伍价值最大化
3. 劣势：分散的买方价值无法集成
4. 困境：市场运行效率
实例：
实例拆解：
IBM的“让大象跳舞”
四、网络组织结构
1. 对应公司类型：学识型、服务型、整体解题打法型公司
2. 优势：迅速组建队伍、市场化敏捷性的队伍
3. 劣势：对单体的本领和学识结构要求过高
4. 困境：品牌影响力
实例：
亚马逊组织结构设置的
“两个披萨”要则
五、去中心化组织结构
1. 对应公司类型：革新导向型企（无业界限制）
2. 优势：扁平化、效率高，成本低
3. 劣势：对员工经营意识要求过高
4. 困境：变革困境
实例
1：
阿里巴巴从
“大中台，小前台”到“拆中台”的变革之路
实例
2：
阿米巴经营浪潮下的
“倒三角”组织结构规划
实例
3：
海尔的
“无边际”组织结构演变进程
次讲：
5种因素对公司组织结构形式的影响
因素一：环境
1. 环境的5个种类
2. 环境的不确定性影响因素
1）复杂性 2）稳定性
3. 组织架构规范性的表现形式
1）机械性 2）有机性
4. 不同的环境不确定性影响下的组织架构规范性表现的四个特点
1）低度不确定性—机械，部门少、业务导向
2）中低度不确定性—机械、部门多、规划导向
3）中高度不确定性—有机、部门少、规划导向
4）高度不确定性—有机、部门多、规划和预测导向
实例拆解：
某公司组织结构规划环境不确定性矩阵拆解
因素二：方略
1. 方略的意义：组织结构规划的起点
2. 一般公司经营方略方向对组织结构形式的影响
1）专精化对应的结构
2）主副业多元化对应的结构
3）纵向一体化对应的结构
4）共享价值链对应的结构
5）无关多元化对应的结构
3. 业务竞争方略对组织结构形式的影响
1）成本领先方略对应的组织结构特征
2）差异化方略对应的组织结构特征
3）锁住方略对应的组织结构特征
实例拆解：
某公司借助方略拆解确定组织结构的形式拆解
因素三：人员素质
1. 对集权和分权形式的影响—管人者专精本领、心得、职业道德等等
2. 对管控幅度的大小的影响—管人者专精本领、领导心得、组织本领等等
3. 对部门设置形式的影响—带队人本领周全、带队人侧重某一本领
4. 对定编人数的影响—员工本领强、员工本领弱
5. 对协调制度的影响—部门本位主义情况、协同信念情况
因素四：公司规模
1. 公司组织架构的结构8要素
2. 不同公司规模和对应结构要素关系
因素五：公司生命周期
1. 创业期
1）管控核心：生产和销售
2）组织结构特点：非庄重
2. 成长期
1）管控核心：营运效率
2）组织结构特点：功能集中
3. 成熟期
1）管控核心：市场扩容
2）组织结构特点：业界和地域分散
4. 衰退期
1）管控核心：组织整合
2）组织结构特点：关注决策效率
5. 崩溃期
1）管控核心：革新
2）组织结构特点：关注最小单元的价值创造和革新
三讲：组织运行规划的六个模块
模块一：构筑决策网络
1. 明晰决策要则
2. 确定决策定位
3. 构筑交流制度
4. 形成决策流程
5. 拟定决策准则
6. 达成资讯化/数智化
模块二：确定分权方式
1. 分权对经营的影响
1）管人者的创业精神
2）部门间的价值创造关系
2. 分权的两种方式
1）内部分权
2）外部分权
实例拆解：
某公司两个事业部的不同分权方式影响比较
模块三：明晰职能职责
1. 基本职能规划
1）根据业界特点调整职能
2）根据技艺实力调整职能
3）根据外部环境调整职能
2. 要害职能规划
1）根据方略调整要害职能
2）要害职能配置优先权调整
3. 职能分解
1）横向部门划分和组合
2）纵向集权和分权
3）拟定岗位职责
模块四：开展流程规划
1. 流程规划（2个维度）
1）流程精进
2）流程再造
2. 流程精进（5个办法）
1）精进顺序
2）剔除环节
3）压缩消耗
4）准则化
5）分权集权规划
3. 流程再造（
3
个办法）
1）重构价值链
2）方略调整流程
3）流程外包
4）组织再造衍生流程
实例拆解
：某公司基于组织架构的流程精进
五、模块五：消除部门阻力
1. 部门阻力产生的原因
1）标的不一致
2）认知本领差异
3）事务倚重强度
4）资源稀缺
5）买方投诉
6）薪酬挂钩
2. 部门阻力带来的危害
1）分散组织资源和精力
2）导致决策偏差
3）携手意愿降低
3. 消除部门阻力的办法
办法一：成立整合临时机构
办法二：交流协调谈判
办法三：聘请外部专家
办法四：组织培训
模块六：拉升组织本领准备度
1. 开展共识宣导
2. 组织领航培训
3. 协调组织共创
4. 规划激励打法
四讲：组织结构规划的步骤
步骤一：组建项目小组
1
.
确定项目经理
条件一：公司内部特定部门的负责人
条件二：具备一定的影响
条件三：较强的交流协调本领
2
.
确定项目成员
1）公司内部特定部门人员
2）其他部门负责人
3）其他部门对接人
步骤二：召开内部启动会
1. 内部启动会的范围
2
.
内部启动会的目的
1）动员
2）庄重组织形式
3）对规划和规则形成共识
步骤三：整理内部资料
步骤四：诊断组织结构
1
.
外部关联性拆解
1）组织结构和市场环境的适应性
2）组织结构和方略匹配性
2
.
内部结构性拆解
1）治理结构、决策层次
2）规范化、准则化
3）内部竞争有序化
4）专精化水平
5）高层管控方式
6）英才演进空间
步骤五：规划组织结构
1. 组织结构规划导向
1）适应环境 2）方略匹配 3）资源整合 4）流程顺畅
2. 组织结构调整的呈现
1）体现内部系统
2）体现优缺点
3）体现破解打法
实例拆解：
某公司新组织结构特点拆解
3
.
营运架构规划
1）确定领导风格
2）确定管控办法
3）确定决策权限
实例拆解：
某集团公司组织架构调整后的决策权限说明
4）确定员工个体的岗位职责和程序定位
实例拆解：
某公司市场－研发人员的程序定位规划
5）确定要害程序和流程
实例拆解：
某制造公司组织架构调整全案拆解
课程收束、
Q&A
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|马超老师
适合谁听
中层以及以上管人者、人力资本管人者（组织演进、英才演进、绩效管控、招聘管控方向和HRBP岗位）。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。