知人善任—非人力资源经理的人力资源管理

导入：管人者的定位

实例分享：

华为管人者的必修课

一、管人者的五项责任

1. “稳”—对公司经营负责

2. “准”—对人事匹配负责

3. “狠”—对部门管控负责

4. “柔”—对公司信念负责

5. “专”—对业务精进负责

二、管人者的四大困惑

1. 管人者很“难”—职业生涯隐患递增

2. 管人者很“烦”—事务性事务缠身

3. 管人者很“MANG”—出现问题很茫然、破解难题很盲目、门下无才很繁忙

4. 管人者很“急”—本领拉升迫在眉睫

三、管人者本领拉升的五个层次

1. 专精层     2. 人力层     3. 财务层     4. 营运层     5. 方略层

首讲：认知非人力资本经理的人力资本管控

一、非人力资本管人者研习人力资本管控的原因

1. 更强地队伍管控本领

2. 更强地组织演进本领

3. 更强地英才演进本领

4. 更强地信念建设本领

5. 更强地交流协调本领

实例分享：

行政管控部孙经理的两个质疑：资源限制、难度对等等

二、弄懂人力资本管控的六大模块

1. 人力资本规划

2. 英才招聘和配置

3. 人员培训和开发

4. 组织绩效管控

5. 员工薪酬管控

6. 员工关系管控

三、非人力资本经理和人力资本经理开展人力资本管控的区别

1. 政策执行者VS.政策拟定者

2. 项目促成者VS.项目督导者

3. 提供建议者VS.融合建议者

4. 二者的联系

1）责任共担

2）流程连接

四、非人力资本部门管人者在人力资本管控中的

5个动作

1. 定—标的、诉求、规划

2. 选—识别、评价、录用

3. 育—定标，对标、达标

4. 用—带练、评核、反馈

5. 留—激励、信念、隐患

次讲：非人力资本部门管人者的人力资本管控动作之一：定

一、确定部门未来人力诉求

1. 人员数量

2. 任职资格

3. 时间节点

4. 政策制度

抓手

1：

岗位说明书

抓手

2：

部门未来人力诉求表

二、拟定部门人力资本规划

1. 部门人力资本规划的拟定流程

1）确定部门标的和方略

2）确定人员数量和质量诉求

3）盘查人员现况

4）拆解差距并提出诉求

6）综合编制人力资本规划

2. 部门人力资本规划的输出

1）人员数量诉求和规划

2）人员培训诉求和改进规划

3）部门绩效管控改进规划

4）部门信念建设规划

抓手

3：

部门人力资本规划表

三讲：非人力资本部门管人者的人力资本管控动作之二：选

一、招聘的两个要则

1. 业绩预测     2. 潜力预测

二，招聘的一般流程

1. HR面试流程

2. 部门面试流程

三、选简历

—部门管人者简历筛选的要点

1. 看基本本领     2. 看事务经历     3. 看职业演进

实例拆解：

求职者简历拆解

四、面试甄选的

6种问题

1. 带出式问题—破冰导入、构筑基准、资讯对比

操练：

实地上手带出式问题

2. 行为式问题—获得真相、辨别本领

实例拆解：

某公司研发工程师的面谈记录拆解

3. 开放式问题—获取更多的资讯、寻找追问切入点

操练：

面试问题改良

4.

情景还原式问题

—判断事务匹配度、上手速度

操练：

针对不同提问标的的情景还原问题构筑

5.

压力式问题

—发掘性格和特质、验证推演闭环

实例拆解：

压力式问题的目的拆解

6.

动机式问题

—判断意愿度、预测稳定性

实例拆解：

判断求职者的动机

五、面试评价的撰写

1. 评价专精学识和本领

建议撰写方式：

不做量化打分、本领清单勾选、单点评级评价

2. 评价素质本领

建议撰写方式：

分级打分

3. 评价潜力

建议撰写方式：

要点列举、配套练就规划

4. 评价稳定性

建议撰写方式：

诉求对标列举、稳定性评级评价

抓手

4：

面试评价表

六、求职者的录用

1. 拉升到岗率的三个招数

1）面试实地勾住招数

2）面试后资讯反馈招数

3）间接信念传播招数

2. 面试后降低到岗率的三个坑

1）面试后反馈不当

2）事务摊派失“度”

3）盲目承诺失“信”

七、要害的招聘渠道：内部推荐

四讲：非人力资本部门管人者的人力资本管控动作之三：育

一、员工培训诉求的两种来源

1. 从公司要求中来——绝对诉求

2. 从员工共性诉求中来（可能是伪诉求）——相对诉求

二、识别员工本领的三种办法

1. 事务业绩法

2. 要害动作法

3. 专项评价法

1）笔试和操作通关

3）周期性项目比拼

3）培训项目观察

实例拆解：

某公司销售部门新进员工的要害本领培训

三、定标：员工本领输出的

2种准则

准则一：资料型输出准则

1）绩效评价资料

2）本领评价资料

3）考试评价资料

准则二：事实型输出准则

1）培训项目参与度/完成率

2）实战项目完成情况

四、对标：员工本领演进的

3种模式

模式一：集中培训

—具备同质化本领拉升要求

模式二：在岗培训

—具备差异化本领拉升要求

抓手

5：

导师带练规划表

模式三：赋予挑战性事务

—具备演进性练就要求

五、达标：员工本领的评价的

4个维度

1. “悟”—有没有用

2. “考”—过不过关

3. “练”—能不能做

4. “绩”—达不达标

五讲：非人力资本部门管人者的人力资本管控动作之四：用

一、拟订标的（

2个公式）

要则：

标的的

SMART

1.

客观公式

=动作+差事

2.

衡量共识

=衡量+标的

操练：

让以下标的更符合

SMART要则

二、进程带练

1

.

2种方式

1）庄重     2）非庄重

2.

3个要点

1）认可贡献     2）表述期望     3）强化行为

三，绩效面谈（

3个内容）

1. 谈事务业绩     2. 谈事务改进     3. 谈改进措施

抓手

6：

绩效面谈表

第六讲：非人力资本部门管人者的人力资本管控动作之五：留

一、管控留人

1. 调整组织架构

2. 明晰岗位职责

3. 梳理政策流程

二，事业留人

1. 职业深度     2. 职业宽度

三、激励留人

1. 明晰留人准则

1）要害职位     2）绩优员工     3）德才兼备

2. 留人的方式

1）物质激励

2）非物质激励

第七讲：员工离职管控

一、识别员工准备离职的四个阶段

1. 抱怨     2. 消极     3. 脱离     4. 离职

二，处理员工离职：离职前

1. 做预判     2. 善聆听     3. 勤关注     4. 多疏导     5. 会挽留

三，处理员工离职：办理离职

1. 收集原因，改进环境，拉升现有员工留存率

2. 办理交接手续，确保事务衔接无误

3. 维护公司样貌和队伍稳定

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