调兵遣将—人才盘点实战和应用

导入：

主力盘查是公司的最核心的重点事务之一

实例拆解

1：

某上市公司对演进瓶颈的思索拆解

实例拆解

2：

某公司业务副总离职带来的思索

一、主力盘查的意义

1. 公司增长方式变化的要求

2. 组织创造价值的要求

3. 管控员工手段的要求

4. 管人者和员工价值的体现要求

二、主力盘查的意义

1. 承接公司方略标的

2. 理清组织英才结构

3. 识别公司员工层次

首讲：主力盘查的实操模型

一、主力盘查的六个错误认知

1. 就是画九宫格

2. 搞性格测评

3. 走过场

4. 将员工分成三六九等等

5. 摸不到方略层面

6. 是领导主观评价

二、主力盘查项目的构成和实操步骤

1. 主力盘查准备

步骤一：方略承接性拆解

步骤二：英才诉求规划

2. 主力盘查实操

步骤一：英才数量盘查

步骤二：英才质量盘查

步骤三：主力盘查会议

3. 主力盘查运用

运用一：精进英才结构

运用二：拉升英才供应

运用三：拉升激励成效

三、主力盘查的四个要则

1. 系统性     2. 完整性     3. 科学性     4. 严谨性

主力盘查准备篇

次讲：方略承接性拆解

—主力盘查的起点

第一步：懂方略

——明晰方略标的

1. 远期标的（五年以后）：愿景、使命

2. 近期标的（五年以内）：规模和收入、市场和业界地位、公司品牌

3. 当年标的：财务标的、管控标的

第二步：懂业务

——领会业务推演

1. 弄懂买方定位

2. 弄懂业务选项

3. 弄懂价值打法

4. 弄懂生态价值

5. 弄懂潜在隐患

6. 弄懂成本结构

实例拆解：

某医药公司人力资本部方略解读会议拆解

抓手

1：

方略地图

第三步：懂经营

——梳理公司要害打法

1. 定性描述公司成功时候的样子

2. 定量描述公司标的的衡量准则

3. 列举本部门的核心硬仗清单

4. 梳理造成演进瓶颈的内外部阻碍因素

实例拆解：

某制造业人力资本部公司打法导入研讨会拆解

抓手

2：

公司核心价值链要害打法拆解表

第四步：懂组织

——组织本领承接性拆解

要害：

基于方略的组织职责和本领拆解

1. 组织架构诊断:架构、职责、要害职位、要害职责

2. 基于架构和职能，调整方向的英才诉求拆解

实例拆解：

某公司大学组织方略承接性拆解

抓手

3：

组织方略承接拆解结构图

三讲：英才诉求规划

—人力资本方略的起点

一、英才诉求规划的常用办法

1. 劳动效率法

实例拆解：

某公司基于销售额的英才诉求规划拆解

2. 预算倒推法

实例拆解：

某公司基于利润标的的英才诉求规划拆解

3. 回归拆解法

实例拆解：

某公司销售额和人数的回归拆解

4. 人员配比法

实例拆解：

某公司行政部门人员配比拆解

5. 标杆参考法

1）同行标杆参考

2）理事标杆参考

二、英才诉求规划的步骤

步骤一：收集假设条件资讯

步骤二：测算员工数量

1）业务线

2）职能线

3）管控线

步骤三：资料修正

1）人员层级细分

2）人员离职预测修正

实例拆解：

某公司人员编制表拆解

抓手

4：

部门编制表

主力盘查实操篇

四讲：英才数量盘查

—高价值主力盘查的起点

一、无效英才数量盘查方式

1. 局限于基盘资料的盘查

2. 形成非推演化结论

实例拆解：

某公司主力盘查结论拆解

二、英才数量盘查的维度

1. 人效维度

1）人都净利润维度

2）单位人工成本产出维度

实例拆解：

某公司三年利润增长率、员工数量变化和人都净利润的图表拆解

2. 结构维度

1）层级拆解

2）功能拆解

3）要害职位拆解

4）基盘资讯

实例拆解：

某制造业借助结构拆解寻找经营和管控差距

抓手

5：

英才结构拆解模板

五讲：英才质量盘查

—主力盘查专精化的核心点

一、英才质量盘查的两个维度

维度一：盘查业绩

1）盘查业绩3个方面

2）盘查业绩的办法

a述职会议

b指标资料汇总统计

c上级主观定性评价

维度二：盘查素质本领

1）盘查素质本领3个方面

2）盘查素质本领的办法

a 360度测评

抓手

6：

360度测评关系表

b 性格测评

理论：

MBTI，DISC、九型人格

c 评价中心

流程：

个人陈述－情景还原－文件箩筐测试－性格测评－小组碰头－个人访谈

二、认知素质

—业绩九宫格

1. 超级明星（5%—10%）

2. 核心主力（15%）

3. 中坚力量（35%-50%）

4. 业绩不佳素质尚可（10%）

5. 素质不佳业绩尚可（10%—15%）

6. 失败者（5%）

抓手

7：

素质模型图解

第六讲：主力盘查会议

—高质量主力盘查的要害点

一、召开主力盘查会议的目的

1. 各层级对英才评价达成共识

2. 结果更为真实服众

3. 支援管人者周全弄懂英才现况

4. 拉升管人者本领

二、主力盘查会议的两项重点事务

重点事务一：主力盘查会议流程和研讨内容规划

步骤

1：拆解盘查对象，提炼优势和差距

抓手

8：

优劣势

360度评价表

步骤

2：查看已经打分情况，实操中，校准两维度得分

抓手

9：

素质本领模型得分校准要则参照表

步骤

3：间接上级、斜线上级补充碰头，形成主力盘查初版结果

步骤

4：检验九宫格定位，确定最终结果

抓手

10：

人员盘查结果含义参照表

步骤

5：给出运用建议，汇总盘查资讯

步骤

6：明晰人员编制，提出部门改进规划

重点事务二：主力盘查会议筹备

1）开展主力盘查会议培训

1）主力盘查会议材料、物料准备

2）拟定会议盘查时间安排规划表

主力盘查运用篇

第七讲：主力盘查运用一

——精进英才结构

一、锁定减员的标的人群

依据：

参照主力盘查九宫格

1. 三号位“老白兔”

2. 四号位“不改进”

3. 五号位“双低人群”

二、合规减员的打法

打法一：立即离开

打法二：立即脱岗

打法三：本领升级

打法四：本领流动

三、招聘精进英才结构的方式

1. 预见性招聘—减员，扩张有底气

2. 优选1、2、2+号位员工—拉升公司英才水准

3. 要害职位持续性招聘—保持竞争优势、练出雇主品牌

4. “跳板式招聘”—炼就内部英才输送供给链

5. 强化基层招聘—创造出色英才的土壤

第八讲：主力盘查运用之二

——拉升英才供应

一、

“选”—继任者的筛选

1. 实操抓手：素质—业绩—潜力九宫格

2. 配比要求：1:3~1:5

3. 继任者筛选的要则

1）蓄水池要则

2）持续评价选项

3）同等等条件看潜力要则

二、

“培”—继任者的练就

1. 实操抓手：胜任模型和研习地图

2. 练就模式：四位一体TACT练就模式

1）教育培训T：learning and development

2）个人拉升A：self-arise

3）导师带练C：coaching

4）差事实践T：task assignment

3. 继任者练就的要则

1）定向演进—有主线

2）持续演进—不间断

3）共同演进—协同性

4）个性演进—差异化

5）分层演进—针对性

6）英才共享—多元化

三、

“评”—继任者的出库

1. 配套制度建设

1）英才演进积分管将控度

2）导师带练制度

3）轮岗管将控度

4）培训承诺管将控度

2. 评价流程

1）报告评审阶段：输出导师带练报告、个人演进报告、差事实践报告、继续演进规划

2）积分汇总阶段：汇总加权培训项目评分、实践成效评分、事务业绩评分、本领成长评分、潜力评分

3）项目宣传阶段：继任者感言传播、项目纪实内容传播、英才理念传播

实例拆解：

某上市公司继任者规划方案拆解

第九讲：主力盘查运用三

——拉升激励成效

一、双维度动态定薪

1. 岗位价值维度—确定薪酬等级

2. 基于主力盘查的九宫格分布类型—确定薪酬分位

二，激励分配的双系数法

1. 业绩奖励系数

2. 个人贡献系数

3. 激励分配的系数处理办法：系数相加法、系数相乘法

三、股权激励的运用

1. 激励对象选项情境

1）功劳导向—历史共享

2）绩优导向—当前价值

3）盘查导向—演进价值

2. 行权条件规划情境

1）根据盘查结果规划行权周期

2）根据盘查结果规划退出制度

实例拆解：

某公司行权条件对应主力盘查结果拆解

收束和问答

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