课程背景
随着外部市场环境持续变化和公司的迅速演进，对于公司而言良好的绩效管控尤为要害，除了能持续拉升员工表现并助推员工成长之外，也能很好的助推管控决策并支援组织达成标的，因而一直是一个备受关注的话题。从业务方略到人力资本方略，再落实到人力资本管控的进程中绩效管控往往首当其冲被重点碰头，做好绩效管控不得不面对以下挑战：
● 绩效管控脱离业务和组织，未和业务演进相联接
● 绩效管控下沉进程盲目落实到个人，缺乏对队伍以及岗位绩效的系统架构搭建
● 绩效管控执行不规范，绩效标的设定、绩效带练和反馈以及绩效评核形同虚设
● 绩效激励制度不系统化，无法做好绩效持续拉升正循环
本课将借助两天的详细理念、办法论解说，支援绩效管控人士追本溯源，全局掌握绩效管控，借助大量抓手和上手更好搭建切实有效的绩效管控架构，完善绩效管控流程和落地有效性。
课程收益
● 学会自上而下做绩效管控，以组织绩效管控赋能组织演进，以队伍绩效管控支持上层组织绩效，以岗位绩效明晰队伍绩效，保障绩效管控配套并且和业务联接紧密；
● 领会绩效管控赋能业务的意义，做好绩效持续拉升的内循环，助力业务演进；
● 掌握绩效标的设定、绩效带练和反馈、绩效评核，使绩效管控的“最后一公里”触达员工并能有效执行；
● 掌握绩效激励的办法论，并学会销售、研发、生产三大类主要绩效激励方案规划，完善对绩效结果运用，为持续绩效拉升做好基础事务；
● 拉升参训者的方略分解本领、标的拟定本领、绩效管控本领、绩效改进本领。
课程大纲
首讲：绩效管控认知
导入：绩效管控概述
模型：
3P人力资本管控模型
1
）
3种信念大趋势：更为绩效导向
实例：
谷歌和通用电气的绩效管控实践以及发现
碰头：
绩效管控和绩效考核的区别
2）绩效管控的本质：一句话定义
一、寻找绩效管控的痛点
痛点
1：过度倚重抓手
痛点
2：过度倚重制度
碰头：
为何公司的绩效管控无效？是业务部门配合
HR还是HR配合业务部门？
痛点
3：仅看重执行落地
二、领会绩效管控的本质
——达成标的和演进标的
抓手：
PDCA循环
收束：绩效管控的三个维度
1. 组织绩效
2. 队伍绩效
3. 岗位绩效
次讲：基于方略落地的组织绩效管控
一、组织绩效的管控目的和必要性
抓手：
组织方略落地全景图
二、定义公司方略地位和绩效打法
抓手：
业界和组织阶段矩阵
三、以业务演进阶段对组织开展分类以及绩效打法
阶段
1：初设期
——创业初设：持续改进
阶段
2：成长期
——迅速成长：方略分解
阶段
3：稳定期
——稳定演进：公平激励
阶段
4：转型演进期
——转型衰退：变革促成
三讲：基于组织标的转化的队伍绩效管控
导入：
前台业务
+中台支持+后台职能的平台型组织管控
一、前台业务的绩效管控规划
要点：
以差异化为核心
实例：
不同销售层级绩效管控
二、中台支持的绩效管控规划
方式
1：以买方/货品/流程/进度为基本考量点
方式
2：从流程到要害节点
方式
3：从参与者到明晰分工
方式
4：从事务方式到将控手段
碰头：
研发部门怎样开展绩效管控规划
三、后台职能的绩效管控规划
第一步：输入要害要素
第二步：基于价值导向
第三步：分类结果输出
抓手：
职能部门组织绩效规划矩阵
四讲：基于员工绩效赋能的岗位绩效管控
一、绩效管控流程
运用：
岗位聚类拆解
第一步：岗位拆解（识别管控方式）
第二步：标的设定（明晰考核内容）
第三步：带练施行（确保标的执行）
第四步：评价反馈（完成收束反思）
第五步：绩效激励（强化留存管控）
二、典型岗位以及输入拆解（图表拆解）
抓手：
岗位类型对标表
1. 价值创造
2. 组织构筑
3. 兢业贡献
4. 关系构筑
5. 未来规划
6. 问题破解
实例：
管控类岗位绩效管控规划
抓手：
岗位绩效管控九要素
三、多样化绩效管控抓手
抓手：
平衡记分卡
运用要点：
横向四个层面的一致和纵向方略到执行一致
抓手：
KPI
运用要点：
跳三跳够得着的标的
比较：
MBO、KPI、BSC和OKR之我见
四、绩效标的设定
实例：
德鲁克谈标的管控
——三个石匠的故事
1. 横向一致性：要害业务指标分解，从公司标的到部门标的
2. 纵向一致性：平衡记分卡
3. 可衡量的标的：多快好省的标的设定
4. 有挑战又可达成的标的：借助向上看，向内看和向外看确定标的值
抓手：
SMART标的要则
五、绩效带练和反馈
1. 绩效带练的起源
视频实例
：俞敏洪谈笃定和潜力
碰头：
3个最能激发笃定和潜力的问题
2. 影响管人者的绩效带练成效的因素
3
.
四种不同员工的带练打法
——支持型、指挥型、放权型、教导型
4.
带练和反馈怎么做：善用
GROW带练模式
定位担当：
运用
GROW开展一场绩效带练和反馈对话
抓手：
GROW带练模式和莫滕森反馈要则
1）积极性反馈和建设性反馈
2
）构筑月度
1：1绩效交流制度
碰头和呈现：
2023年事务重点和要害业绩指标
六、绩效评核
1
.
绩效评核打分常见五大误区
——相似、对比，居中、极端和近因效应
2
.
怎样做好绩效评核
1
）用事实说话：
STAR要害行为事例
2）用资料说话：正态分布和绩效校准会议
3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格
抓手：
ABCD绩效九宫格
实例：
杰克韦尔奇和马云运用绩效九宫格的主导方针
思索：
怎样尽早地防止和减少业绩不佳的情况
五讲：基于拉升动力的绩效激励
一、激励方案规划六要素
——对象、总额、条件、模式、杠杆、周期
二，不同类别人员绩效激励
第一类：销售人员绩效激励
拆解：
销售职能和激励结构
1）提成激励方案规划：以业绩为导向的直接绩效激励
2）标的奖激励方案规划：以绩效指标为基础的直接绩效激励
上手：
销售岗位绩效激励方案规划
第二类：研发人员短期绩效激励
1）以研发项目为核心：结晶型以及收益型项目奖金
2）以研发革新为核心：庄重预研以及非庄重队伍/业务时间项目奖励
实例：
研发革新积分奖励
第三类：生产操作人员绩效激励
拆解：
生产操作人员职能和激励结构
1）计件制：准则计件制以及其示例
实例：
生产一线和生产管人人员计件工资方案
2）计时制：准则工时制以及其示例
3）生产专项奖励：以典型经过为基础设置
碰头：
班组或者队伍奖励规划
收束
/反思和行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|王颖老师
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