非人力资源经理的人力资源管理

首讲：追本溯源

——部门经理的人力资本管控全局概览

前言：

何为人力资本管控

碰头：

你在管控队伍时遇到的和人力资本管控挑战有哪些？

一、

3种国内外常见的人力资本管控信念

——业务管控信念、“关系”管控信念、职级管控信念，更为绩效导向的大趋势

二、不同阶段公司的人力资本管控重点

——初创期、演进期、成熟期、衰退期

三、业务部门经理和人力资本经理在人力资本管控中的定位

定位

1：人力资本经理和人力资本部经理

定位

2：战术施行者和方略伙伴

定位

3：员工管人者和员工服务者

定位

4：变革参与者和变革促成者

四、方略人力资本管控和业务部门的人力资本管控架构内容

——组织愿景、英才招聘、主力练就、用好英才、留住英才、队伍建设

五、

3

P人力资本管控

管控架构

——岗位、绩效和薪酬管控架构

次讲：慧眼识人

——以胜任素质为基础开展英才选拔（业务经理）

前言：

怎样找到适合的Ta

一、招聘的流程

招募

——

甄选——聘用

拆解：

内外部招聘的优、缺点比较

二、英才选拔的准则

抓手：

胜任素质模型

抓手：

胜任本领词典（21项素质）

上手：

从3个维度构筑出销售经理的胜任素质

三，业务经理怎样做好一场面试

1. 个人准备：面试官的职业素养

2. 高效将控：做好面试英才的迅速判断

方式：

面试四环节（启动、提问、结束，评价）时间分工

3. 精准洽谈：弄懂应聘者的个人综合本领

要点：

针对公司面试四大核心模块开展提问

方式：

问好

6类问题（来由、意愿、压力等等）

抓手：

面试常见问题100个提问样本

办法：

STAR行为面试招数

抓手：

STAR面试问题库

小组上手和呈现

：针对一个岗位规划

STAR要害行为事例问题并开展一场面试

三讲：高效育人

——以7

21

为要则开展主力练就和后备链建设

导入：

练就员工的意义

实例：

GE未来的领导人的练就

拆解：

不同类型员工的练就方向

一、英才演进：

7

0/20/10

要则

实例：

华为

“

721法则”促成新员工融入队伍

1.

7

0

%：事务实践

办法：

5维事务历练

上手：

对员工的销售本领拉升做事务历练方案

2.

2

0

%：人际交流

——主管带练（问好七个好问题）

办法：

导师制

实例：

中国好声音导师制

3.

1

0

%：培训研习

1）不同岗位（研发、销售、生产）的培训方式和平台不同

2）不同培训时间段（前中后）不同对象（参训者经理、参训者、培训师）的要害度不同

抓手

：培训九宫格

二、主力后备链建设和差异化英才演进（主力盘查和评核）

1.

英才评核：高绩效和高潜力的不同

拆解：

高潜力英才的特点（从自我认知、结果敏锐度等等五个维度拆解）

2.

潜力评核：研习敏锐度五要素

抓手：

英才评核问卷、英才九宫格

思索

：

要害职位继任者人选以及其准备度

实例：

英才九宫格决策和个性化演进规划

四讲：合理用人

——从绩效管控出发管控队伍

一、绩效管控的前世今生

导入：

绩效管控和绩效考核的区别

拆解：

3P人力资本管控

思索：

为何要做绩效管控？为何要施行绩效管控

实例

：绩效管控的挑战：谷歌和通用电气的绩效管控实践收束

二、多样化绩效管控抓手

抓手

1：平衡记分卡——横向一致和纵向一致

第一步：拉升胜任素质和组织氛围

第二步：构筑高效流程

第三步：为买方带来独特的利益

第四步：驱动财务结果

第五步：达成愿景

抓手

2：

KPI——可达成的标的：跳三跳够得着的标的

模板：

某公司员工月度考核表

比较拆解：

MBO、KPI、BSC、OKR

三、绩效管控之标的设定

导入：

德鲁克谈标的管控

——三个石匠的故事

抓手：

SMART标的要则

1. 横向一致性：要害业务指标分解（从公司标的到部门标的）

2. 纵向一致性：平衡记分卡

3. 可衡量的标的：多快好省的标的设定

4. 有挑战又可达成的标的：借助向上看，向内看和向外看确定标的值

四、绩效管控之绩效带练和反馈

导入：

绩效带练的起源

视频实例

：俞敏洪谈笃定和潜力

小组碰头：

3个最能激发笃定和潜力的问题

1. 管人者的绩效带练成效的因素

2.

四种不同员工的带练打法

——支持型、指挥型、放权型、教导型

3.

带练和反馈怎么做

抓手：

GROW带练模式

1）积极性反馈和建设性反馈

2

）构筑月度

1：1绩效交流制度

小组碰头和呈现：

2023年事务重点和要害业绩指标

五、绩效管控之绩效评核

1.

绩效评核打分常见五大误区

——相似、对比、居中、极端和近因效应

思索：

怎样尽早地防止和减少业绩不佳的情况

2.

怎样做好绩效评核

1）用事实说话：STAR要害行为事例

2）用资料说话：正态分布和绩效校准会议

3）从全局说话：善用ABCD绩效九宫格

抓手：

ABCD绩效九宫格

实例：

GE和阿里巴巴的英才九宫格

五讲：精准留人

——从四大维度做好英才的激励和保留（实操篇）

方式：实地逐个维度每个参训者开展员工保留规划的内容梳理

导入

1：

精准留才两要则：钱要给到位，落地时，心不受委屈

导入

2

：

留才四维度：薪酬、福利、职业演进、组织氛围

思索：

你用过哪些激励和英才保留的抓手？

抓手

：员工保留规划

维度一：薪酬入手

1. 理念：全局性、个性化

抓手：

整体报酬轮廓

拆解：

有效的物质和非物质激励

2. 抓手：薪酬调整和调薪矩阵

实例：

薪酬调整

——一般调整和调薪矩阵

3. 抓手：短期绩效激励六要素模型

碰头：

不同类型员工的短期绩效激励方案

维度二：员工诉求入手

1

.

直线经理留才心理学需知

1）马斯洛诉求理论

2）赫兹伯格双因素理论

3）斯金纳强化理论

2

.

直线经理的留才打法

1）事业留人：运用人生标的、价值标的和事务标的

2）情感留人：借助员工和员工的感情、员工和经理的感情，员工和公司的感情链接

3）同理心留人：换位思索、善于聆听、重视他人诉求、吸收他人情绪

行动：

验证对方的感受

——寻找共同点——以他的身份过一天——保持开放的智体语言

4）员工体验留人：认可、领会、关怀

实例：

京东的

001号留才

实例：

人们加入公司，离开老板

碰头：

哪些现象表明员工有离职倾向的现象拆解？

维度三：预防员工离职和英才离职入手

思索：

哪些现象表明员工会离职

1. 职业演进实践保留英才的有效性

2

.

离职预防锦囊

1）将好招聘关

2）保持敏感度

3）炼就好信念

4）持续做收束

3. 化解英才离职的打法

4. 经理的日常维护性事务

实例：

谷歌怎样做员工的离职拆解和预防性管控

维度四：留才面谈入手

第一类：

能满足诉求的员工

1）认可诉求：表述认可诉求并重视诉求

2）实话实说：告知员工克服哪些困难才能满足诉求

3）关怀备至：关心诉求、确认诉求并告知可能采取的行动

4）询问其他：询问是否有其他本领范围内能破解的诉求

第二类：

不能满足诉求的员工

1）认可诉求：从个人角度领会员工的诉求

2）实话实说：有理有据阐述诉求不能被满足的原因

3）关怀备至：和员工一起拆解下怎样规划达成诉求

4）询问其他：询问是否还有其他期望和诉求

定位担当：

用人经理怎么做留才面谈

抓手：

留才面谈三步骤

反思和行动规划

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