课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天，怎样能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多公司管人者需要纵深思索的问题。
公司演进改革，助推成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都和人分不开，故而一个公司的领导管人者，拉升自身对员工的管控本领，找到高绩效的英才，想办法激活员工的斗志，留住出色英才，持续改进队伍业绩，努力拉升公司利润，是管控经营的重中之重。
本课会站在公司经营的角度持续拉升管控干部的人力资本管控本领，将队伍英才变为人力资本，成为公司持续演进的核心驱动力。
课程收益
● 认知管人者的四大思路转变，认知管人者应具备的态度学识本领，从内由外主动改变；
●
研习
HR内部选才外部招聘招数，构筑队伍评核准则，搭建高绩效队伍；
●
研习
HR绩效管控、标的管控的办法，支援低绩效员工拉升业绩，淘汰不合格员工；
● 掌握激励员工的招数，施行在岗专精培训，用心留住英才，使公司高潜英才库充盈；
●
研习
360交流法，专精系统研习和上级呈报事务、向部属委派差事、跨部门交流等等多情境下的交流实战招数。
课程大纲
导入：
不忘初心方得始终
——管人者的HR管控职责
实例拆解：
刘邦为何赢了项羽？前德国足球教练勒夫为何了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
小测试：
管人者思路对错拆解
1. 带队伍时管人者的心理变化曲线
资料显示：
60%-75%的员工对上级管人者是不满意的，部属的主要压力来自于领导
2. 管人者认清定位定位的价值和意义（认清形势、找对位置、比准对象）
实例研讨：
为何名牌大学毕业的销售冠军走上管控岗位却焦头烂额？
3. 管人者的四大改变方向
方向一：思路改变
方向二：事务重心
方向三：时间分配
方向四：管控本领
自我思索：
你属于哪一类型的管人者
-业务型、精英型、领袖型、堕落型
4. 管人者应具备的三大本领（专精、管控、概念）
5.
管人者
4R管控行为
——找到对的人、放到对的岗位、用对办法、做对的事情
6. 管人者人力资本管控的四项事务
——选才招聘、绩效管控、培训带练、激励队伍
——部门负责人和HR的事务分工图
首讲：识人有术
——志同道合（选才）
英才画像：
将合适的人在合适的时间放在合适的位置
抓手：
潜质（冰山模型）、本领表现和业绩结果的关系
一、全局匹配识人术
1. 管人者用人注重全盘匹配性（公司信念、队伍、职位）
2. 管人者用人精准发现员工三类动机
1）成就动机
2）职业动机
3）求职动机
3. 拆解员工岗位匹配度（员工本领组合、队伍SWOT拆解、后备链拆解、九宫格图）
二、员工动机识人术
1. 为何动机如此要害？（行为被动机所驱动以获得自我价值）
小测试：
拆解自身动机类型
2. 动机类型（拆解、识别、适合岗位）
1）成就动机
2）影响动机
3）亲和动机
实例研讨
：三名部属赵宇、李爽、张晓敏分别是哪种类型动机？他们适合哪种事务？怎样用好这三名员工
三、
准则面试识人术
1. 面试4项准备（熟稔要求、规划问题、阅读简历、弄懂资讯）
2. 面试开始流程（破冰构筑和谐）
3. STAR面试法漏斗式提问（环境、标的、行为、结果）
4. 面试结束流程（应聘者提问，说明程序、真诚感谢、面试记录）
四，
判断真假识人术
1. 面试提问问题组合
1）引入式问题
2）动机式问题
3）行为式问题
4）应变式问题
5）情境式问题
6）压迫式问题
2. 面试聆听招数（重视对方情绪、予以提要重述、留意微神情、关注避而不谈内容）
3. 用重复应聘者要害词方式开展追问
4. 怎样读懂人心（听其言、观其行、察其色）
5. 怎样识别虚假资讯（追问、神情识别、记录）
实例研讨：
根据实例拆解现有人员情况，请给岗位做一个英才画像
事务情境上手：
两人一组，用研习到的办法，面试官和候选人开展实地面试，结束后面试官谈谈候选人是否合适？
次讲：考核有道，齐力断金（用才）
一、绩效管控要害作用和认知
绩效管控
：
绩效考评应依标的管控之精神，采取
“开发”方式，按照合理程序施行。注意进程评核，以促使“标的
-执行-考评-奖惩”能结合一体
1. 绩效管控作用
1）队伍职责分工
2）拟定事务标的
3）将控事务进度
2. 设立绩效标的意义
二、绩效管控实操流程和办法
1. 员工绩效管控全景图
1）组织标的分解
2）绩效规划
3）绩效带练
4）绩效评核
5）绩效面谈
6）评核结果适用
2. 设定业绩标的6方向（愿景、竞争、顾客、职责、问题、成长）
3. 设定业绩标的
四
维度
1）财务维度
2）买方维度
3）内部营运维度
4）研习和演进维度
4. SMART标的拟定
个人操练：
规划个人近期的SMART标的，并开展班内分享
5. 业绩标的分解剥洋葱法（年度标的、季度标的、月度标的、每周标的、每日标的）
6. 标的施行PDCA法（规划、执行、督导、改进）
事务情境上手：
队伍开展搭建胜利塔项目，高度和平稳度第一的小组获胜
实例研讨：
我们队伍针对搭建胜利塔项目怎样做
PDCA施行
7. 查验标的达成以及奖惩，不做“海鸥经理”（平时不做督导，员工出错严惩）
三、员工低绩效行为改进技艺
1. 3分钟反馈AID（行为、影响、期望）
事务情境上手：
你有三名部属分别出现了未达标的的行为，请你用AID对他们开展反馈
2. 低绩效行为管控流程
1）指出差距
2）说明影响
3）寻找原因
4）提出要求
事务情境上手：
请对张兰开展低绩效行为的反馈
3. 低绩效员工PIP管控四步法
第一步：绩效预警
第二步：警告
第三步：PIP施行
第四步：结果交流
三讲：带练有法，英才辈出（育才）
实例研讨：
从这些问话里,能否听出每位员工的状态？作为经理应该怎样化解？
一、员工表现佳的核心动力
1. 员工表现好
五
个驱动因素
1）知道做什么（事务和标的）
2）知道怎么做（态度学识本领）
3）想做好事务（事务动力）
4）有精力去做（克服困难）
5）有时间去做（时间）
2. 员工练就721法则（70%心得研习、20%标杆研习）
3. 不同员工练就方式（OJT、带练、反馈、指导）
二，员工在岗培训
-OJT
（五
步法
）
视频研习：
班长史进对许三多施行OJT
第一步：开启碰头
第二步：澄清
第三步：提出方案
第四步：行动规划
第五步：收束重点
事务情境上手：
领导张赢对部属赵丽做一次事务实地OJT
事务情境上手：
用KP的办法开展一对一OJT
三、
员工在岗带练
-Coaching
1. JOHARI视窗，使带练事务无处不在（公共区、盲区、隐私区、潜能区）
实例研讨：
倘若你是李想的经理，你会怎么做？
2. 带练GROW模型操作动作
1）回顾标的
2）厘清现实
3）碰头方案
4）下一步规划
3. 带练四大核心本领（聆听、发问、区分、回应）
事务情境上手：
两人一组，用带练办法，丽娟开展带练
4. 三分钟带练面谈
1）报告准确率低带练
2）“新生产机器”测试前带练
3）业绩下滑带练
四讲：激励有心，队伍稳定（留才）
一、员工激励的要害作用和认知
1. 员工能量值和激励的关联
2. 员工为何会离开？（钱没到位、心受委屈，前途渺茫）
3. 激励5大认知
1）寻找原动力
2）榜样的力量
3）行为是最好的激励
4）危机感
5）鼓励和刺激的结合
4．寻找源动力：马斯洛诉求理论
二、员工激励招数和法则
实例研讨：
作为管人者的你，怎样激励部属小赵？
1. 管人者做哪些激励（物质激励、精神激励、培训激励、参与激励、标的激励、晋升激励、荣誉激励等等）
2. 激励的双因子理论
3. 激励5大法则（动力，认可、参与、看见进步、找到员工动力导火索）
五讲：员工关系，准则操作（
离任
）
一，离职员工关系处理
1. 平和对待辞职者
2. 请辞职者提出改进意见
3. 保持良好心态
事务情境上手：
请和你的部属（离职者）赵兰做一次离职面谈
二，辞退员工关系处理
1. 辞退员工流程
1）口头警告
2）书面通牒
3）辞退谈话
4）离职办理
2. 辞退员工面谈（清楚差事、防止冲突、顺水人情）
3. 员工冲突管控的打法和办法
1）强制打法
2）携手打法
3）妥协打法
4）和解打法
5）回避打法
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|苏洁老师
适合谁听
公司管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。