课程背景
“企”无“人”则“止”，英才是公司竞争优势的来源，与其说英才很要害，不如说公司管控英才的本领更要害。选聘一名新的队伍成员，对于公司和应聘者来说，都是一项要害的投资。
本课锁住面试前的岗位拆解、面试中的问题规划和简历简析，提供胜任力词卡并带出参训者开展实战上手，拉升参训者的面试招数、支援公司
HR
以及部门负责人在招聘环节将好关，从而降低低效识人所带来的成本浪费。
课程收益
●
区分面试进程中常见误区，并借助
S
TAR和量化评核表开展面试评核信度和效度的拉升；
● 对岗位综合素质类设置问题进以及编写相应的要害行为指标，编写对应的面试问题；
● 根据岗位说明书和候选人的简历开展匹配度拆解，根据胜任力要素开展面试问题的预设；
● 编写岗位说明书管控，同时能够审视当下所在公司的岗位的说明书的是否符合公司的演进所需，评核其滞后性以及对方略性的支持性；
● 充分利用简历素材，借助结构化的简历拆解，对标招聘诉求开展面试问题的规划，拉升面试的信度和效度；
● 重新审视公司招聘流程，实操中，洞察其中存在的管控隐患，从招聘诉求阶段开始评核其诉求的合理性和科学性，防止资源浪费。
课程大纲
课程导入：破冰和小组组建
首讲：重新定义面试
小组碰头：一次错误的招聘，公司要付出多大代价？
实例拆解：
博古通今
-
-用人失误的历史教训
一，面试的目的
——判断人岗适配度
二、面试的两大差事
1.
预测业绩
2.
挖掘有效资讯
实例拆解：
这是一次成功的求职招聘吗
-
-《新闻系毕业生的求职故事》
小组碰头：你有哪些识人的绝招？一招致胜的杀手锏？
次讲：识人招数规划篇
小组碰头：招聘诉求从哪里来？员工离职了一定要补充人力吗？
一、英才招聘要紧贴公司方略
1.
岗位设置——上接方略，下接英才
2.
英才管控——内外兼顾，锁住价值
小组碰头：
你所在的公司
1
-3年的方略标的为何？方略差事有哪些？英才供应管控是怎么保障对方略支持的？
二、岗位说明书的基本构成
1.
岗位名称的命名规则
2.
岗位设置目的的结构化描述办法
3.
要害差事提炼要以岗位设置目的为核心
4.
事务关系的确定要关注“潜规则”
三、胜任力模型和任职资格
1.
麦克利兰胜任力素质模型
2.
胜任力模型的维度、定义和示例
3.
胜任力要素速提法—
ASK
抓手的运用
4.
编写岗位职责说明书和提取任职资格要求的常用办法引见（标杆法、专家访谈法、德尔菲法、队伍共创法等等）
队伍共创：写一份岗位职责说明书并提炼出相应的任职要求
小组碰头：
岗位招聘引见是不是岗位说明书
+
任职资格要求的罗列？
四、招聘广告的构成和审核要点（金字塔原理的运用）
三讲：识人招数匹配篇
小组碰头：一份简历怎么看？
一，简历是面试前求职者的一张
“身份证”
二、简历的结构和内容
1
.
基本资讯
——
“
个人名片
”
2
.
自我评价
——自我特质和本领认知
3
.
求职意向
——业界、岗位的期许和要求
4
.
事务经历
——职责、业绩、成就、定位的呈现
5
.
教育经历
——学业路径和专精基础
6
.
培训经历
——在职研习路径
7
.
语言本领以及其他
——语言特征与其他特质展示
三、简历拆解的三个匹配度
1
. 完整性
2
. 关联性
3
. 推演性
四、简历完整性拆解
1
.
结构完整性
——关注没写的
2
.
内容完整性
——关注已写的
示例：
结构完整性拆解
——
Checklist
检核表
五、简历的关联性拆解（对标岗位核心胜任力）
1
. 事务经历的关联性
2
. 项目心得的关联性
3
. 培训经历的关联性
4
. 自我评价的关联性
5. 个人特质的关联性
6
. 其他特质的关联性
示例：
关联性拆解
——匹配度拆解表
7
. 简历的综合拆解（岗位要求、组织诉求、社会诉求）
8
. 简历的价值评核（岗位价值评核、绩效表现评核、薪酬诉求评核）
六、简历的推演性拆解
1
. 简历结构的推演性（金字塔原理）
2
. 职业演进的推演性（时序拆解法）
3
.
语言表述的推演性（态度
/
素质；学识
/
本领）
七、常见的职位层级和定位定位的要害词语
四讲：识人招数面试篇
小组碰头：你弄懂哪些面试办法？各有什么特点？
一、常用面试办法引见
1.
漫谈法——形散而神不散
2.
结构化——严谨但不灵活
3.
情景法——贴近业务但挑战时长
4.
电话法——出其不意攻其不备
5.
演说法——防止语言上的巨人、行动上的矮子
6.
答辩法——紧扣主题，在实际应用里，挑战面试效度
7.
实测法——信度效度双高，适合本领型岗位
8.
游戏化——引人入胜，测评维度规划难
二、面试的信度和效度
1
.
信度
——面试结果的可信度
2
.
效度
——面试评价的有效性
三，影响面试信度和效度的常见因素
1.
相似相近
2.
晕轮效应
3.
相比错误
4.
首因效应
/
近因错误
5.
刻板印象
6.
联想效应
示例：各种测评办法的效度
四、提问的方式和适合范围
1
. 封闭式提问，适合迅速回答
2
. 开放式提问，实操中，需要提供大量事例
3
. 假设性提问，实操中，测试应聘人员的应变力
4
. 连串式提问，从实践看，适用于压力面试
五、行为面试法，锁住行为，执行层面，从实践看，洞察信念
1
. 行为面试法的三大科学论证
2
. STAR
结构化面试法（情景
-
标的
—行动—结果）
情景判断：
S
TAR的完整性拆解
3.
行为面试题目的规划来源（价值观内涵和岗位胜任力）
示例：要害胜任本领考察表的构成（要害词、定义、行为指标、参考问题、记录卡）
识人招数实战篇：
队伍共创：根据岗位描述，提炼出要害胜任力要素，编写胜任力考察表；
情景还原：还原面试
课程学识点回顾
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陈军老师
适合谁听
HR、HRBP等等人力资本事务者、部门管人者、中高层管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。