课程背景
正如
2018
年
7
月
6
日，任正非在和华为总干部部以及人力资本部相关主管的交流中所谈到的，“我对法务部的批示，不是要做世界上最好的法务部，实操中，我要的是最适配我们生产的
携手者。我对财经管控部的批示，不是要做世界上最好的财经管控部，而是要屁股往下坐，要破解一些纬线管控问题。人力资本管控也有纬线问题，何为纬线？就是要搞明白服务对象，为谁服务，就一线经验说，首先要懂得谁”。
受到近年来
“业务领先”的思路影响，公司人力资本管控也开始倡导“
BP
风
”，实操中，不仅
HR有HRBP，运行层面，财务也有财务BP，法务有法务BP。BP为何？BP
是
Business
Partner的缩写,一般是指纵深到业务线的职能携手伙伴，他们更多地是用自己的专精来赋能和服务业务演进，兼顾业务演进的合法性和合规性。
隔行如隔山，每一个专精都有自己存在的价值和功效，跨职能交流最大的障碍就是大家的站位、立场的不同。怎样才能让大家用相同的视角来看待事务的价值、协同的意义？这就需要我们每个人都要具备商业视角、经营视角、业务视角、买方服务视角。对于非业务岗的HR，怎样训练自己具备业务思路？经营视角？让自己能够采用业务语言和业务人员开展流畅的交流和交流？不说外行话？保持统一语言、统一领会？
本课将基于HR三支柱的运作原理、平衡记分卡、商业画布、方略分解模型等等抓手，并结合BLM（业务领先）模型的落地抓手，借助带出共创的形式，支援参训者结合自身实际事务情境进业界务视角炼就。
课程收益
● 掌握从事
H
RBP应该具备的基本本领以及方略分解示意图绘制的办法和推演；
● 掌握传统
H
R
和
H
RBP的五大区别。
● 掌握作为
H
RBP的四大行为特点。
● 掌握
H
RBP
和
H
R
三支柱之间的理想运作关系（
3
D模型）。
● 掌握平衡计分卡的四大维度以及运用打法；
● 掌握商业画布的九大内容、三大板块，并开展公司商业画布的绘制；
● 掌握六个盒子组织诊断的内容，运行层面，并能够编写组织诊断问卷；
● 掌握
H
RBP
事务的核心思想
(
用户至上
,
体验为王
)
以及常用事务分解抓手
B
LM的运用；
课程大纲
第一支柱
：
H
RBP
基石篇
——认识
H
RBP
一，重新定义
“
H
RBP”
1.
从
H
R
到
H
RBP六大演进阶段
2
. VUCA时代对HR的三大挑战（同频力、业务力、结晶力）
3
. HRB
认知公式
H
RBP=HR+B+P
二，从
H
R
到
H
RBP的四大定位转变
——基于业务演进为事务的基础，而不是基于传统职能的要求
1
. 由管人者到成就者
2
. 由督导者到帮扶者
3
. 由传播者到缔造者
4
. 由消费者到创造者
三，从
H
R
到
H
RBP的四大行为转变
1
. 业务领先
2
. 系统思索
3
. 经营意识
4
. 差异化经营
四、HRBP和三支柱的关系（3D）
1
.
HRBP&COEDiscover
发现问题
(
客制化方案）
2.
COE&HRSSCDesign
规划方案（准则化）
3.
HRSSC&HRBPDeliver
交付执行（平台化）
实例拆解：
某互联网公司
H
RBP事务核心思想
第二支柱
：
H
RBP
抓手篇
——有办法有招数
一、HRBP
业务脑训练抓手
“平衡计分卡”（四个维度）
——平衡计分卡的由来与其内在推演
1. 财务维度看营收
2. 市场维度看占比
3. 组织维度看流程
4. 英才维度看本领
——公司演进不同阶段选项的维度应有所侧重
实例：平衡计分卡在公司绩效中的运用
队伍共创：基于市场开发的平衡计分卡绩效考核表单规划
二、HRBP
业务脑训练抓手
“商业画布”
头脑风暴：怎样一句话引见清楚公司的商业模式
——商业画布的九大构成要素和四大视角
第一视角：为谁提供？买方细分、渠道通路、买方关系
第二视角：提供什么？价值主张
第三视角：怎样提供？核心资源、要害活动、要害伙伴
第四视角：收入来源，成本结构
一句话商业模式概述：
创造价值
-
传递价值
-
交换价值
小组共创：基于参训者所在公司的商业画布绘制
三、
H
RBP
业务脑训练抓手
“方略分解示意图”
头脑风暴：
公司顶层规划三要素
“愿景”、“使命”、“价值观”
1.
方略分解示意图六大构成（方略意图、方略地图、方略差事、方略本领、方略职位、方略英才）
2
. 方略意图四要素（愿景、使命、价值观、方略标的）
3
. 方略地图绘制四要素（财务、市场、流程、英才）
4
. 方略差事规划（对方略地图的完整承接）
5
. 方略本领（保障基于差事达成的跨部门协同分工—ARCI/GRPI模型）
6.
方略职位（
A
BC法则）
7
. 方略英才（组织本领的保障）
实例分享：
方略四问和
“使命”的定义
四、
H
RBP
业务脑训练抓手
“六个盒子”
六个盒子包含的内容：
使命
/
标的、结构
&
组织、关系
&
流程、激励
&
报酬、支持
&
抓手、管控
&领导
六个盒子的采用情境：新队伍摸底、组织中调频、组织架构调整前）
1.
“使命
/
标的”盒子——从标的设定到组织澄清
2
.
“结构
&
组织”盒子——从组织规划到人岗匹配
3.
“结构
&
组织”盒子——从组织规划到人岗匹配
4.
“关系
&
流程”盒子——从业务链路到冲突管控
5.
“酬劳
&
激励”盒子——从物质激励到双因素激励
6.
“支持
&
抓手”盒子——从制度保障到功能达成
7.
“管控
&
领导”盒子——从管控到平衡
头脑风暴：为何要研习模型？
实例分享：
1
）
H
RBP
怎样借用
“
B
LM
”抓手开展方案规划（差事
-
举措
-
里程碑
-
要害倚重）
2）HRBP怎样编制年度事务地图
3
）
HRBP怎样组织项目复盘
4
）
HRBU
怎样支援业务拉升跨队伍协同（
G
RPI&ACRI）
第三支柱
：
H
RBP
实践篇
——懂业务促效能
一、HRBP怎样做到懂业务
1. 参加业务会议，输出会议纪要，追踪要害经过
2
.
和业务老大交流，持续澄清对
HRBP
的诉求
3
. 和业务老大一起，面试、绩效面谈、规划主力练就方式等等
4
.
研习业务学识、货品学识，
FABE
模型
5
. 和业务部门一起办公，具体来看，做小白用户，体验新货品
6
. 跟销售一起跑市场，跑买方，并承担相应的业务定位
7
.
组织
/
发起各种业务会议（周
/
月
/
季
/
年）包括方略共创会
8
.
深刻领会公司的商业模式、盈利模式、核心竞争力、
1-3
年的方略
9
. 深刻领会各业务本质、价值链，运行层面，以及给相关方提供了什么价值
1
0. 公司业务的长项，短板、差距是怎样的？在借助什么来弥补？
二，HRBP落地的七大问题共创
问题一：
HRBP
一定要懂业务吗？从业务部门转过来的人更适合做
HRBP?
问题二：在多大规模的公司，才需要设立
HRBP
的岗位？
问题三：当业务部门诉求和公司
HR
制度相矛盾的时候，
HRBP
怎样处理好这样的冲突？
问题四：
HRBP
的事务物理位置是在业务部门还是在
HR
部门？为何这么安排？
问题五：作为
HRBP
日常会做的事务为何，你觉得最要害的事务为何？
问题六：
HRBP
的未来职业成长路径是怎样的？
问题七：有些时候，执行层面，屁股决定脑袋，
BP
坐到业务
BU
里，就一线经验说，会经常站在业务部门一方，往细里说，怎么看待这样的情况？
三，六大举措搞定业务老大
1
.
识别痛点：知道业务老大每天着急什么
?
关心什么
?
2. 优势互补：识别业务老大优劣势，管控风格，做好定位互补
3
. 标的澄清：在差事落实、标的设定、行动开展方面多交流，多澄清
4
. 有效表述：说别人听的懂的话，听别人的言下之意
5. 构筑信任：要害时刻不掉链子
6
. 互生倚重：每天每一件小事都让其锻炼出自己的不可或者缺性
课程回顾和行动研习规划
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|陈军老师
适合谁听
人力资本事务者、HRBP、HRD。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。