课程背景
在公司日常经营管控的进程中，我们经常看到这样的现象：
● 邮件铺天盖地，就一线经验说，会议喋喋不休，大家在忙着罗列事项讲苦劳；
● 规划随意变更，时间持续延期，结果差强人意，依据听起来似乎有些道理；
● 动作精细，规避隐患，正确的做事，而却忽略了做正确的事。
这些源于标的管控的缺乏。“差事型”公司忙而无效，“标的型”公司清晰有序。
本次课程周全系统解说标的管控的意义、影响因素以及抓手办法，是人力资本从业者和业务管人者必修的管控课程之一。
课程收益
● 统一认知，构筑正确的标的管控理念，掌握标的管控架构的内容构成，明晰公司开展标的管控的优势以及管控便利；
● 掌握公司构筑并推行标的管控的办法流程，熟练掌握多种标的管控抓手，并结合公司现况以及管控缺口选项合适的管控抓手完善；
● 针对个人和公司标的管控现况提出精进建议，运用课程思路以及抓手，迅速找到标的管控卡口，提供解题打法。
课程大纲
导入：标的管控和绩效管控
拆解：标的管控是绩效管控管控的关系
对比解说：绩效管控抓手
抓手
1
：
MBO
抓手
2
：
K
PI
——“
KPI
害死索尼”
抓手
3
：
P
BC
——“华为和他的
PBC
”
抓手
4
：
O
KR
——“谷歌和他的
OKR
”
首讲：方向正确
——标的管控的内核外延
一、经营标的是
“内核”
抓手：方略地图、平衡积分卡
实例研讨：本公司方略地图研讨
拆解：标杆公司方略解码流程
二、队伍的绩效标的是
“外延”
1
. 队伍绩效标的拟定
模板：队伍绩效标的模版
1
）来源：要害指标和差事承接，部门职责说明书
2
）拟定：队伍绩效标的
SMART
要则
上手：拟定本部门绩效标的
3）思索：激励性，施行性，干扰性
2. 管人者的标的管控职责
拆解：管人者的标的管控责任侧重
碰头：管人者的标的管控职责要求
次讲：队伍标的管控的流程（
OGSMT
打通标的到行动）
第
1
步：拟定业务标的
1
. 从部门规划到队伍规划拆解
2
. 业务销售标的提案
3
. 业务预算启动指引
研讨：跨部门指标提案研讨
第
2
步：拆解衡量指标
办法
1
：部门标的打法交流会
办法
2
：进程监控看版以及积分卡管控
办法
3
：激励方案交流会
实例：某公司带练指标架构
第
3
步：规划执行落地
1
. 深化绩效进程管控
1
）规划：落实至干部绩效责任书
2
）执行：绩效交流会
3
）查验：赋能绩效带练
4
）处理：完善例会制度
2
. 细化绩效结果评价
实例：谷歌的集体绩效评议
抓手
1
：微笑曲线
抓手
2
：绩效评价自检表
3
. 净化绩效评核误区
错误
1
：基本归因错误
错误2：可得性偏差
错误
3
：尖角效应和光环效应
错误
4
：近因效应
错误
5
：对比错误
错误
6
：集中趋势
错误
7
：慈悲心理
错误
8
：其他人为因素
第
4
步：标的以及结晶验证
办法：高效复盘法
1
. 事务收束
2
. 结果资料
3
. 差距比对
4
. 原因拆解
5
. 改进规划
抓手：业务闭环管将控度（日报、例会、项目进度表）
三讲：高效的教练式带练
一、教练式带练的意义
对比：教练式对话和非教练式对话
区分：教练式对话的特点（风格、演进等等）
二、教练式带练的要则
要则
1
：支持
要则
2
：期待
要则
3
：信任
三、绩效面谈的核心本领
本领
1
：深度聆听，打开心扉
本领
2
：有力提问，启发思索
本领
3
：有效反馈，促开展动
四、绩效面谈的程序
思索：绩效面谈是怎么谈崩的？
第
1
步：拟订面谈规划
第
2
步：准备相关资料（管人者和员工）
第
3
步：营造无打扰的环境
第
4
步：组织面谈
第
5
步：面谈结果确认（需要签字）
上手：开展绩效面谈
第
6
步：拟定
IDP
实例：
IBM
员工演进项目
课程收尾：回顾课程、答疑解惑、
合影
道别
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|倪荣华老师
适合谁听
人力资本中高层以及各级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。