课程背景
绩效管控承载着很多公司达成经营标的的期待，绩效考核是很多公司都采用的管控抓手，可是真正能够推行落地并产生成效的却很少。
要么成为形式主义，实操中，例行走过场，轮流坐庄；要么为了考核而考核，从实践看，上有政策下有对策；要么推行的进程中，困难重重，各方利益博弈。为何绩效管控如此艰难？
本次课程周全系统解说绩效管控架构的构成、影响因素以及抓手办法，是人力资本从业者和业务管人者必修的管控课程之一。
课程收益
● 统一认知，构筑正确的绩效管控理念，系统周全的研习绩效管控架构的内容构成，减少人力管控本领盲区；
● 熟练掌握多种绩效管控抓手，针对本公司绩效管控推行中遇到的困难，找到根因和破解思路；
● 掌握公司构筑并推行绩效管控的步骤和办法，运用业务方略执行本领模型
B
EM、方略地图等等模型针对个人和公司绩效管控卡点找到解题打法，开展绩效管控架构精进。
课程大纲
导入：正确领会绩效管控
思索：绩效管控为何，不为何
对比：绩效管控抓手的解说
抓手
1
：
MBO
抓手
2
：
KPI
（
“
KPI
害死索尼”）
抓手
3
：
P
BC
（
“华为和他的
PBC
”）
抓手
4
：
O
KR
（
“谷歌和他的
OKR
”）
小结：周全绩效管控架构的内容构成
首讲：拟定组织绩效标的
——周全绩效管控的“灵魂”
抓手：平衡积分卡
一、运用方略地图明晰公司的价值和演进空间
1
. 方略地图解读公司四大主要层面资讯
层面
1
：财务
层面
2
：买方
层面
3
：内部流程
层面
4
：研习和成长
实例研讨：某带练公司方略地图
实操上手：根据给予的方略标的构筑方略地图
附加研讨：华为公司方略解码流程（视公司成熟度需要）
2. 成功达成方略解码的必备要素
要素
1
：标的、路径清晰，能层层分解
要素
2
：公司内部和施行平衡计分卡配套制度健全
要素
3
：成熟的组织和有效的交流
次讲：队伍绩效管控
——公司承上启下的要害环节
一、队伍绩效标的拟定
模板：队伍绩效标的模版
1
. 队伍绩效标的来源
抓手
1
：方略地图要害指标
抓手
2
：公司要害差事
抓手
3
：部门职责说明书
2
. 队伍绩效标的的确定
要则：
SMART
要则
实操上手：四大核心岗位标的拟定操练
3
. 其他标的确定的要则
要则1：心理和意识
要则
2
：生理和资源
要则
3
：定性和定量
要则
4
：成效和效率
上手：结合上诉要则重新拟定本部门绩效标的
二、队伍绩效执行
1
. 影响队伍绩效标的达成的因素
实例：法拉利赛车的启示
因素
1
：标的缺乏激励性
因素
2
：没有明晰并且可行的措施规划
因素
3
：标的收到干扰，不能坚持
2
. 管人者的绩效管控职责
1
）不同层级管人者的绩效管控责任侧重
2
）直线管人者的绩效管控职责
三讲：个人绩效管控
——公司运作执行的要害环节
一、个人绩效标的拟定
模板：个人绩效承诺（PBC）模版
1
. 根据部门年度经营规划开展分解
2. 根据方略要害绩效指标开展梳理
3
. 根据岗位职责说明书开展盘查
实例研讨：招聘经理的绩效指标规划
二、个人绩效诊断和带练
模型：绩效诊断模型
要点
1
：以事实和资料为依据
要点
2
：把握考核准则
要点
3
：明晰成绩和不足
要点
4
：运用考核比例
抓手：绩效诊断表
上手：
小
A
的绩效诊断
三、个人绩效考核施行以及结果运用
理论：微笑曲线
1
. 不同层级人员的考核施行
抓手
1
：各职级绩效考核重点分布表
抓手
2
：考核结果分级运用表格
2
. 考核校准评级常见的错误
错误
1
：基本归因错误
错误2：可得性偏差
错误
3
：尖角效应和光环效应
错误
4
：近因效应
错误
5
：对比错误
错误
6
：集中趋势
错误
7
：慈悲心理
错误
8
：其他人为因素
实例：谷歌的绩效校准评级会议
四讲：教练式带练和绩效面谈
——公司英才池活跃的要害举措
一、教练式带练的意义
对比：教练式对话和非教练式对话
区分：教练式对话的特点（风格、演进等等）
二、教练的三要则
要则
1
：支持
要则
2
：期待
要则
3
：信任
三、绩效面谈的核心本领
本领
1
：深度聆听，打开心扉
本领
2
：有力提问，启发思索
本领
3
：有效反馈，促开展动
四、绩效面谈的程序
思索：绩效面谈是怎么谈崩的？
第
1
步：拟订面谈规划
第
2
步：准备相关资料（管人者和员工）
第
3
步：营造无打扰的环境
第
4
步：组织面谈
第
5
步：面谈结果确认（需要签字）
实地上手：开展绩效面谈
第
6
步：拟定
IDP
实例：
IBM
员工演进项目
课程收尾
分享：绩效管控的悖论
1
）正太分布和幂律分布
2
）末位淘汰和强制比例分布
3
）绩效奖金的杠杆激励作用
回顾课程，在实际应用里，答疑解惑，
合影
道别
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|倪荣华老师
适合谁听
人力资本中高层以及各级管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。