课程背景
在当今国际局势纷繁复杂，大宗商品价格居高不下，疫情此起彼伏，诉求转弱的情况下，激烈的市场竞争，使得练好内功，强化公司内部管控，成为必修课。而人力资本的管控和开发，无疑是公司需要修炼的要害科目之一。对于人力资本管控管控中的核心事务：绩效管控，绝对不只是专精人力资本事务者的责任，直线经理也在绩效分解和标的拟定、绩效监控和带练、绩效面谈和改进等等各个环节，直接行使人力资本管控。实践证明，系统地研习和训练有关绩效管控的学识和操作本领，将大大拉升直线经理所领导队伍的事务业绩，并进而发挥公司整体人力资本价值。
怎样能够设置符合公司实际需要的绩效管控架构，怎样让绩效管控的每个步骤和办法更为有效？成为每家公司不同演进阶段的管控难点。本课将结合绩效管控进程中的核心问题，采用各类鲜活实例和大量抓手办法，支援参训者达成：绩效管控架构构筑、管控促成、落地施行、迭代精进的层层精进。
课程收益
●
掌握绩效面谈流程以及各环节的具体事务内容和招数
●
掌握绩效评核面谈的抓手，使员工接受评核结果
●
学会处理艰难的面谈局面并研习核心教练技艺
●
研习借助事实拆解支援员工拟定改进规划的办法
课程大纲
首讲：提纲挈领
——认识公司绩效管控
导入：
是激励还是负担
—绩效管控之惑
一、绩效管控认知
碰头：绩效管控是考核结果要害还是带练进程要害？
1
. 绩效管控主流程
1
）绩效规划
2）绩效带练
3）绩效考核
4）绩效面谈（运用和改进）
2.
绩效管控的核心—激励
3
. 绩效带练的作用和意义
1
）作用：支援员工推进进程管控，助推绩效达成
2
）意义：让绩效管控发挥激励作用，达成员工以及部门事务标的
交流：您公司的绩效管控现况诊断
二、绩效管控架构
1. 公司不同演进阶段的绩效管控架构规划
1
）初创型公司：简单易行的绩效管控方式，围绕核心业务，灵活有效的
KPI
考核制度
2
）成长期公司：规范的绩效管将控度，绩效架构渐次搭建，相对完善的绩效管将控度
3
）成熟期公司：完善的绩效管控架构，和方略高度协同，适合
BSC
考核抓手
2. 基于方略和业务协同的绩效管控架构规划
1
）以方略达成为牵引的绩效架构规划：四维度规划法（标的架构、准则架构、监控评价架构、激励架构）
2
）方略性绩效管控流程拟定五步法：公司方略解码、要害指标和标的拟定、绩效规划的拟定和执行、监控和绩效评核、奖励和绩效改进
3
）以方略为导向的考核制度：
BSC
方略平衡积分卡运用
3
. 革新型绩效架构规划
1
）积分兑换制绩效架构
2
）项目制绩效架构
4
. 绩效评核的四大法
1
）指标定量法
2
）周事务报告法
3
）
360
度评核法
4
）强制分布法
实例：
字节跳动的
OKR
制度
次讲：达成契约
——拟定绩效规划
一、绩效规划的三大要点
要点一：资讯获取（准备）
要点二：信念导入（渲染）
要点三：高层支持（参与）
实例：
某集团公司
HRD
的更换之惑
二，绩效指标库设置
1
. 绩效指标的提取
1
）从队伍标的指标中分解个人层面标的指标
2
）从岗位职责中提炼标的指标
3
）从事务规划中提炼标的指标（
PPI
）
4
）从本领素质模型中提炼指标
5
）从行为规范中提炼指标
(BPI)
2.
绩效指标的定义和量化
1
）定义：通俗易懂
2
）量化：搜集并参考历史资料
抓手：
绩效指标拟定的
SMART
法则
碰头：是否所有的指标都必须能够用资料量化？
3
.
绩效指标的三种迭代法
1
）绩效带练精进迭代法
2）绩效考核结果精进迭代法
3
）公司业务变化精进迭代法
实例：某公司绩效指标库结晶展示
三、绩效规划拟定
1
. 绩效规划拟定的主导和参与者
1
）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管控成败负责）
2
）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，从实践看，为绩效结果负责）
3
）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效架构有效性负责）
2
.
绩效指标的
3
种选取办法
第一种：方略或者部门业务支撑选取法
第二种：业务支持选取法
第三种：阶段事务重点选取法
3. 权重的分配和调整法
1
）权重的三维度排序分配法：方略支撑、核心职责、事务难度
2
）调整权重的条件：方略或者业务出现调整、事务难度降低或者稳定达标
4.
绩效规划的确认和签核
实例：比亚迪的绩效契约范本
三讲：带练拉升
——推进绩效交流
一、绩效规划的分解和施行
1
. 绩效规划目视化管控法
2
.
绩效规划
3
种分解法
1
）条件因素分解法
2
）事务规划结合分解法
3
）单独立项分解法
3
. 绩效规划的进程管控法
1
）项目追踪管控法
2
）绩效进程的复盘管控法
实例：美军的复盘管控
二、绩效施行的进程四步交流办法
交流一：当面放权和支持
交流二：进程交流而非结果面谈
交流三：资源协调交流
交流四：施行问题交流和破解
实例：一位职场小白的迅速成长之路
三、绩效带练的有效办法
1
. 三步法做好绩效标的管控和辅助
1
）绩效节点分解法
2
）绩效节点目视化跟进法
3
）绩效节点完成及时激励法
2.
GROW
带练模型运用
3
. 三大难点拆解和破解
1
）不笃定员工—多给挑战机会并及时鼓励
2
）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联
3
）注定不能完成的指标—分解标的，分阶段渐次完成
思索：优胜劣汰和共荣共生
抓手：绩效管控追踪表的运用
四讲：客观考核
——执行绩效落地
一、绩效考核资料采集
1
. 二维度评核资料采集的可靠性
1
）样板的数量
2）样本的质量
2. 绩效资料获取的方便性规划
1）事务进程记录法
2
）事务流程节点规划法
3
）事务流程网络化、事务结果资料化
3. 管控进程的资讯化
实例：面对部门主管的抱怨
二，四维度确保绩效评定的客观性
维度一：资料的类比和运用
维度二：进程管控的公开透明化
维度三：被考核者对评定进程的参与和认可
维度四：新指标考核设立试跑期（
2-3
个考核周期）
实例：从法规的出台施行看指标试跑
三、绩效反馈的三及时
1.
绩效结果资料的及时反馈
2.
被考核者的及时确认
3.
考核结果的及时运用
问题拆解：
您公司的工资为何不能
5
号前发放？
四、三维度设置绩效申诉制度
1.
上司对绩效不足的有效复核
2.
绩效结果的主动交流和带练
3.
申诉通道的构筑和维护
实例：因绩效考核而产生的劳动争议
五讲：复盘迭代——善用绩效面谈
一，绩效面谈需准备的四个要点
要点一：
回顾绩效标的
要点二：
收集绩效
结果作证
资料
要点三：
面谈前，换个角度看，对员工绩效做出
明晰
评价
要点四：
选项合适的时间和环境
抓手：绩效面谈准备清单
二、绩效面谈八步骤
小组上手：你的绩效面谈是怎样开始的？
第一步：
营造气氛
第二步：
说明碰头的目的、步骤和时间
第三步：
拆解成功和失败的原因
第四步：
考查公司价值观的行为表现
第五步：
评价员工事务本领的强项和待改进的方面
第六步：
碰头员工的演进规划
第七步：设定
下一阶段的事务标的
第八步：
碰头需要的支持和资源
抓手：绩效面谈结构表
三、绩效面谈交流招数
招数一：
对评价结果开展描述而非判断
招数二：
评价结果需要具体而不是笼统
招数三：
防止采用极端化的言语开展评价
招数四：
鼓励部属充分参与，关注和肯定部属长处
招数五：
指出其进步和不足，最后要再表扬、激励
招数六：
借助问题破解方式确定未来绩效标的
抓手：绩效碰头规划表
四、绩效改进的流程和办法
1
.
绩效改进流程
1
）带出改进对象认识到绩效不足
2
）找出导致不足的原因，并拆解员工在本领、办法、习惯上有待改进之处
3
）确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方
4
）支援改进对象拟定改进方案
5
）列出需要资源，并明晰主管协助内容
2
.
绩效改进三利器
1
）个性化培训、带练法
2
）创造机会，训练拉升法
3
）督导辅助，拟定日规划达成奖惩法
抓手：绩效改进规划
课程收束、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|党晓铖老师
适合谁听
人力资本部、直线部门负责人。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。