新绩效管理©

破冰导入

：

年终怎么发钱？患寡更患不都

首讲：

为何

80%

的组织绩效管控失败？

一、核心概念未澄清

1.

何为绩效：

对绩效的界定

1

）结果

2

）行为

3

）特质

实例：篮球明星、生产缺料、销售提量、学识事务者怎样界定绩效？

2.

何为绩效考核

1

）绩效考核的概念

实例对比：国外和中国的警察不同行为背后的考核

2

）绩效考核的目的

3

）绩效考核指标

实例拆解：可口可乐对销售人员的考核指标系统

3.

何为绩效管控

1

）狭隘说

2

）宽泛说

3

）绩效管控需要的前提条件和良好的基础管控

4

）

绩效管控能帮你破解组织两大要害成功要素：方略

+

执行

二、探究常见误区

误区一：认为绩效管控是人力资本部或者企管办的事，跟财务无关

误区二：认为绩效管控

=

绩效评价

(

考核

)

误区三：力图将公司管控的方方面面纳入绩效管控的范畴

误区四：重考核，轻规划，更轻带练

误区五：考核结果运用上，忽略了绩效结果在其它方面的运用和拉升进程。

误区六：过于注重考核进程的财务资料计算精确，忽略绩效考核的导向作用

误区七：财务理性，往细里说，过于追求指标的量化，从实践看，轻视定性指标的作用

误区八：对推行绩效管控的成效抱有不切实际的幻想

误区九：急功近利、追求完美。非专精，没支持，不能持之以恒

三，考核的心理学问题

1.

晕轮错误

2.

相似性错误

3.

宽厚错误

4

．区分度

头脑风暴：

拆解

参训者

考核常见误区，

拆解

内部深层

破解之道

次讲：原创理论只为破解实操中常见的问题

问题导入：每个指标各有所长，我该怎样选项？

一、指标选项时：保留和放弃之间的关系

1.

保留指标和放弃指标之间的转化

2.

保留指标的加强和放弃指标的弥补

3.

偏执和平衡的对立统一

二，通用考核指标共性问题

1

. 乱花渐欲迷人眼：不忘初心，具体来看，组织使命

2

. 无法取证：核心定性指标量化规划

实例拆解：某公司供应部门的考核单表

3

. 家家有本难念的经：部门考核都有客观因素影响

实例拆解：开会时常见的恶性循环怎样终结

三、行为考核指标共性问题

实例拆解：

什么行为表现未来可能是好

“伴侣”？

三讲：破解难题需要掌握的相关原创理论

问题导入：外企和民企的业务员状态对比

一、绩效管控架构规划三性要则

1

. 可操作性

2

. 目的性

3

. 改进性

二，

公司的核心价值链梳理

以及

要害增值环节拆解

1.

公司级要害绩效指标规划

2.

部门要害绩效指标规划

1）确定要害业务本领

2

）确定责任承担者

3.

个体考核：全员背指标

&

重点考核

1

）不同层级，不同类别的同一类岗位考核指标

2

）绩效指标来源：组织管控要求、事务职责

三、弓箭之道的弓

1

. 固浮比

实例：上海销售分公司业务人员绩效考核奖金方案

2

. 计奖系数

3

. 正强化，负强化、归零、封顶

4

.

连续达标奖防止

“钟摆”效应、

5

. 计奖分值

抓手：计奖系数和计奖分值的对比特点

6

. 指标权重

7

. 考核周期（奖励周期）长短的隐患

8

. 考核准则不必单一确定

9

. 强化要素和强化尺度

1

0. 链接

实例：加工厂制造费用构成

四，

你需要哪种？

BSC

、

MBO

、

OKR……

等等其他考核方式

比较拆解

1.

标的设置理论(objective-setting theory)

实例：孩子考试哪种准则更具备激励性

2.

平衡计分卡BSC—内外兼顾，在实际应用里，长远规划

3.

OKR

树立个人标的和事务差事

结语：

马斯洛的改变流程

课程回顾、列行动规划表、统分祝贺、感言合影

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弄懂更多

珀菲特顾问|刘冰老师