课程背景
随着公司间竞争持续加剧、英才竞争愈加激烈、公司核心价值观无法统一
……“引英才不如留英才，留英才不如育英才”，越来越多公司认识到主力练就的意义，但仅靠
HR
部门做应知应会、本领拉升的培训已不能满足公司方略演进的诉求，为此，众公司纷纷开始规划构筑自己的培训架构和内部教练队伍，甚至越来越多的公司开始构筑自己的公司大学，而公司大学的筹开和营运不可能一蹴而就，立竿见影，由于学识是塔尖上的货品，需要投入较多英才、精力和成本，而无形货品价值不易量化，想要达成赢利，是需要公司扎实深厚的底蕴基础和长期营运的打法。
而出色的公司更为注重前瞻性地从方略诉求出发规划英才队伍，构筑本领模型，测评本领差距，有规划地练就内部英才，有步骤地炼就主力供给链。以主力练就驱动方略落地，以英才演进促成公司演进。
作为培训管人者，承担着组织以及英才演进的重担。但怎样做好这项事务，对中国的公司和培训管人者来说都还是一个摸索中的命题。故而，绝大部分的培训管人者，在事务中经常面临以下问题：
● 怎样让培训事务和公司演进方略以及业务更紧密结合，促组织进绩效标的达成？
● 培训结果和人力资本其他模块薪酬、绩效等等怎样对接？
● 怎样让培训产生实效，从而有看得见、摸得着的成效？
● 怎样让培训切实支援到员工职业演进，获得拉升和想要收益？
● 怎样化解“课上激动，课后冲动，回到岗位一动不动”的局面？
● 怎样采取科学的办法提炼公司培训诉求？
● 怎样开发和规划有效实用的课程，构筑课程架构？
● 怎样构筑培训协调员到内部教练的成长路径，后续又怎样选拔、练就和管控？
● 怎样管控和评核培训项目，获得业务部门的认同和支持？
● 怎样使外训课程能够结合公司的实际情况落地转化？
这些问题，课程中将逐一为您破解。帮您炼就研习型组织信念。
课程收益
● 培训管人者学会化解未来不确定性，学会构筑内部讲师选拔、练就、运用、激励架构；
● 构筑系统化专精架构（全局思路系统规划，局部担当）；
● 以终为始，锁住在业务诉求上（业务增长抓手和组织赋能撬动）
● “教、学、练、评、测”五大环节，往细里说，每一个环节都做到及时反馈、资料呈现、完整记录参训者研习行为，全方位跟进参训者研习成效
● 培训管人者掌握怎样开展培训诉求调研、拟定公司年度培训规划；培训施行全流程不怕被内外部买方放在显微镜下看。
● 支援公司炼就适合自己的公司大学或者商学院。
课程大纲
首讲：基于方略的培训定位
一、公司生命周期和培训演进规律
1.
国内公司培训现况拆解——培训中的主要问题
个人联想
+
小组优选：
我们共同踩过的那些坑
2.
培训应该要做到的价值
故事会：用你的实例证明做得到
3.
怎样更有价值的输出
二、培训要做到的五个平衡
行动研习：你怎样做到平衡
次讲：培训架构搭建六大核心和两大实战项目
一、培训规划架构
1.
培训诉求调研
2.
培训诉求汇总
3.
拟定培训规划和预算
研讨：你用的办法优劣势
二、营运架构：培训组织和施行
1.
作好培训准备
抓手流程表：培训前筹备要项
2.
合理安排好培训进程
3.
发通知
4.
组织培训
5.
边施行边反馈
6.
根据施行结果，修正培训规划
7.
培训复盘和跟踪
研讨：怎样复盘更有效
三、评价架构
1.
人力资本管控的衡量参数（培训和教育方面）
2.
培训需要的评核
3.
培训成效的评核
抓手上手：柯氏四级评核
4.
培训效率的评核
5.
培训人员的事务评核
抓手表：讲师自我搜集和主办方收集的评价表
四、培训课程架构
1.
课程来源
2.
课程分类
3.
课程分级
4.
课程开发
1
）基于某项诉求的课程开发流程
a
确定课题并设定课程标的
实战上手：规划课题正副标题和标的收益
b
分清业务标的和培训标的
c
搭建课程的推演结构（金字塔原理规划课纲）
实例拆解：金字塔原理规划课纲
d
整合并萃取课程内容
e
规划教学进程和办法
2
）行动研习规划
实战上手：你的课程某个环节规划行动研习
3
）工作坊
实例拆解：年度标的分解
五、组织架构
1.
选项合适的培训师
2.
不同部门在培训中分工
定位担当：要害培训项目的分工
六、制度架构
1.
保障制度
2.
管将控度
3.
评核制度
4.
档案制度
七，入职培训项目
小组优选：入职培训的亮点
八，特殊人群的培训项目
三讲：培训管人者的定位和挑战
问题导入：一个培训经理的自述
一、培训管人者的定位
1.
领域专家
2.
影响者
3.
方略支持
4.
成为组织带队人：可靠的顾问
二、培训经理的三大挑战
1.
员工的研习和成长
90%
以上来自非庄重培训
头脑风暴：非庄重培训集锦
2.
员工成长的责任
90%
应该由其主管承担
3.
公司出现的问题
90%
以上都不是培训能够破解的
三、培训经理营运架构
1. Formative Evaluation
形成性评价
2. Analysis
拆解
3. Design
规划
4. Development
演进
5. Implement
施行
6. Summative Evaluation
收束性评价
四、组织本领和公司环境象限图
实例：顶级公司侧重点不同
四讲：构筑公司大学
一、对内支撑和引领公司演进
1.
公司大学的现况
小组碰头：你认为公司大学和培训中心的区别在哪里
2.
公司大学和业务部门的双向考核
定位担当：规划公司大学和业务部门的双向考核指标
3.
公司大学的基础教学素材和实例收集研习运用
实例拆解：制造业公司大学经典培训项目
二、对外影响更多组织和个人获益
三、最要害的事
1.
每个人要熟稔业务
2.
弄懂怎样革新，这是化解未来的要害基础
3.
每个人知道怎样研习
【课程回顾、列行动规划表、统分祝贺、感言合影】
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|刘冰老师
适合谁听
公司大学构筑者、总部以及各分支机构负责培训的管人者以及组织协调人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。