课程背景
近年来，随着绩效管控在众多公司的推广和运用，它产生的疑虑和困惑也逐渐增多
——绩效管控真的有用吗？它真的能够支援我们像
华为那样拉升组织和个人的绩效吗？为何我们只遇到了更多的困境和不满意呢？比如：
● 做了的不管用，往细里说，管用的都没做——方略和执行脱节。员工忙得
9
96，在实际应用里，绩效考核结果看起来都很好，但公司的总体方略标的并没有完成，具体来看，账上并没有更多的钱来支付增加的奖金；
● 奖也奖了，换个角度看，罚也罚了，但绩效并没有拉升——绩效考核大过了绩效管控。忽视了绩效管控是一个完整闭环，仅将考核视为最要害的环节，管人者没有花充分精力在带队伍和英才本领的拉升上
；
● 费时费力，事务效率还下降了——绩效指标的拟定不科学。绩效考核指标的选项增加了管控成本，加厚了部门墙；
● 形式主义——管控架构的激励性不足。士气不高，具体来看，唯指标论滋生弄虚作假乱象……
基于此，本课借鉴了华为公司的绩效管控利器——PBC的管控推演，支援管人者看到绩效管控施行进程中的根本问题所在，炼就重承诺、高激励，方略导向的绩效管控架构，促成公司方略落地
课程收益
● 增强管人者
的方略意识
，领会不同方略和绩效管控侧重点的匹配方式；
● 深刻领会和掌握“方略导向的绩效管控”的内涵和流程，防止断章取义；
● 领会绩效
标的和衡量准则的区别，
能运用绩效标的来激励部属，达成承诺（
P
BC）；
● 掌握从方略解码的角度来开展
KPI
提炼、精进和分解的具体办法，以及权重和指标值的规划思路；
● 掌握绩效带练的
GROW
模型的
采用
，助力标的落实和主力练就；
● 深刻领会绩效交流的要害作用，掌握
3
种以上情境式绩效交流办法，增强士气，真正起到支援部属拉升绩效的作用。
课程大纲
首讲：方略和绩效管控概述
一、绩效管控概述
导入碰头
1
：
谁的事务干得更好？
导入碰头
2
：
这些到底是不是绩效？
1.
重新认识绩效
1
）绩效的本质探讨
2
）员工绩效的两大要害输入
2
.
重新认识绩效管控
1
）绩效管控的本质拆解
2
）绩效管控的演进历史
3
）相关管控抓手的演进历史
3
.
绩效管控的四大误区
1
）绩效管控就是绩效考核
2
）绩效管控等于对员工严格将控
3
）绩效管控是经理的事
4
）绩效管控是为了加薪晋级
4
.
绩效管控的流程
绩效规划
→绩效带练→绩效考核→绩效反
馈
5
.
绩效管控中的各方定位定位
6
. 绩效管控的回报
1
）对管人者的回报
2
）对员工的回报
二、方略概述
1.
何为方略？
1
）方略的概念拆解
2
）方略的主要差事
3
）方略的层次和类别
2.
绩效管控对方略的作用
——方略解码，带出执行
实例碰头：索尼和华为的绩效管控成效对比
抓手：
业务领先模型（
BLM
）拆解
3
.
方略和绩效管控的匹配方式
第一组：成长方略
VS
稳定方略
第二组：成本领先方略
VS
差异化方略
次讲：绩效规划
一、认知绩效规划
1.
绩效规划的内容
2.
绩效规划的流程
第
1
步：拟定绩效标的
第
2
步：约定考核方式
第
3
步：部署要害行动规划
第
4
步：签署绩效标的承诺书（
PBC
）
二、拟定绩效标的
1.
怎样才算好标的？
定义和实例分享
2.
衡量标的的准则
1
）结果类指标（
KPI
指标、
KPA
（要害差事描述））
2
）行为类指标
3
.
指标拟定的
SMART
要则
实例拆解：
S
MART指标设定
碰头
：符合
S
MART
要则的指标够
S
MART吗？
4
. KPI
的提炼和分解
1
）公司级
KPI
提炼
办法
1
：
BSC
平衡计分卡法
办法
2
：要害业务领域法
个人操练
：公司级
KPI
提炼和精进
2
）部门和员工的
K
PI分解
实例拆解
：流程分解法
/
原因分解法
/
公式分解法
小组碰头：
典型
K
PI的提炼和分解
3
）源于岗位职责的
KPI
提炼：
QQTC
法
实例拆解和操练
：人力资本和财务类岗位的
KPI
提炼
5.
要害绩效经过（KPA）的提炼
6.
行为类指标的设定
三，约定考核方式
1.
四类常用的考核计分准则
样表
1
：
某公司总经理的考核方式
样表
2
：
某公司一线生产工人的考核方式
实地操练：某管控岗位的考核方式测算
2
.
定义考核指标
3
.
权重规划
1
）权重的四维评分规划法
2
）组织绩效和个人绩效的权重分配
4
.
指标值的规划办法
四、签署绩效标的承诺书（
PBC
）
1. PBC
的概念和由来
2
. PBC
生成的流程图
3
. PBC
聚集的三类标的
抓手：
华为公司的管控层
PBC
样表
抓手：月度绩效合约样表
实例：员工管控标的的设定
三讲：绩效带练
一、绩效带练概述
碰头：关于绩效带练的困惑
实例碰头：小李并不需要方主管的带练，对吗？
1.
绩效带练的目的：成事
+
育人
视频分享和碰头：人生如射箭
2
.
绩效带练的时间点
二、绩效带练的
GROW
模型
1
.
GROW
模型简介
2
.
GROW
模型的分步拆解和提问话术
视频分享和碰头：小姐学当家
1
）标的（
Goals
）：上下级共同明晰标的，完成标的激励
2
）现况（
Reality
）：认清现况，找到根本问题，拆解可用资源
3
）方案（
Options
）：启发创意，拓宽选项范围
4
）行动（
Way
）：拟定详细行动规划，达成反馈制度
3
.
GROW
模型的三大精髓：信念，专注、热情
三、情境化绩效带练办法
办法
1
：带练式
办法
2
：参与式
办法
3
：告知式
办法4：放权式
情境还原：情境化绩效规划带练
四讲：绩效考核
一、绩效考核的根本目的
二，绩效考核的流程
三、绩效考核的办法
1
.
相对考核
1
）强制分布法——“活力曲线”
2
）组织绩效和个人绩效的对应比例
2.
绝对考核
四、绩效考核常见的误区和化解
实例拆解：绩效考核的常见情境
1
. 晕轮效应
2
. 趋中效应
3
. 盲点效应
4
. 刻板印象
5
. 首因效应
6
. 近因效应
五，绩效结果的运用
1.
组织层面的运用
2.
个人层面的运用——
演进、物质、精神、改进
五讲：绩效反馈
一，认识绩效反馈
1
.
绩效反馈的定义
1
）绩效事实
2
）考核结果
3
）双向交流
2
.
绩效反馈的目的
实例分享：不负责任的绩效反馈
3.
绩效反馈的重点
4
. 绩效反馈的节点
抓手：绩效反馈面谈记录表
5
.
专治
“不反馈”的
S
2S系统
二，低绩效员工的绩效反馈
1
. 低绩效员工反馈的要害词
2
.
拟定绩效改进规划（
P
IP）的六步流程
抓手：绩效改进规划样表
三、绩效反馈的办法
1.
“三明治”交流法
2.
BEST反馈法
3
.
向不同类型员工做反馈的要点
1
）高绩效员工
2
）低绩效员工
3
）特殊人群
小组碰头：困难反馈情境的化解
情境还原：部属绩效反馈
4
. 部属绩效反馈的七项要则
课程回顾收束
参训者自评和行动规划
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|吴丹黎老师
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交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。