课程背景
薪酬和绩效，是员工眼中关于人力资本的最
“神秘”的两个模块，也是产生报怨和不解最多的领域。你的公司有没有碰到这样的情况？
● 薪酬确定的随意性大，员工包括管控层都存在对薪酬规划的不领会；
● 薪酬架构的激励性不强，难以引进新英才，或者支持业务演进；
● 加工资增加了人力成本，却没有增加员工满意度。
● 绩效奖金不痛不痒，员工比较麻木；
● 重考核，轻管控，绩效管控被视为“扣钱的抓手”；
● 员工绩效考核结果都不错，但公司的业绩并没有拉升……
而事实上，健全的薪酬规划和完整的绩效管控，应该是管人者用来勾住、激励和保留英才的利器。组织在人力成本上的投资理应获得积极、正向的收益，助推组织本领的拉升，赢得竞争优势。本课旨在支援管人者理清薪酬和绩效中的激励因素，以拉升人力资本效能为方向，来规划薪酬架构和操作绩效管控。
课程收益
● 构筑人效拉升导向的薪酬规划理念，深刻领会组织薪酬规划的打法和三大要则。
● 能按照薪酬架构整合规划的轮廓来精进所在公司的薪酬架构，更正不当操作。
● 深刻领会绩效管控的底层推演和流程，能够完整地推进绩效管控四个步骤。
●
掌握
K
PI的提炼和分解办法。
● 能正确采用
G
ROW模型带练部属达成绩效标的，并掌握两种绩效反馈抓手，助推队伍绩效的拉升。
课程大纲
首讲：薪酬和绩效管控的基本概念
一、薪酬架构概述
1.
广义薪酬和狭义薪酬
2. 薪酬架构的三大目的
目的
1
：勾住
目的
2
：激励
目的
3
：保留
3
. 典型激励理论
理论
1
：双因素理论
理论
2
：公平理论
理论
3
：期望理论
4. 薪酬功能的认知
1
）工资补贴
-
保障吃得饱
2
）绩效奖金
-
保障干得好
3
）股票分红
-
保障干的久
4
）花式福利
-
保障干的稳
5. 衡量薪酬和绩效架构的准则：人效拆解
1）全员劳动生产率
2）人都销售收入
3）人都净利润
4）万元工资销售收入
5）万元工资净利润
6）万元人工成本净利润
二、绩效管控概述
1.
绩效的定义和两大要害输入
2.
绩效管控的本质拆解
3
.
绩效管控的四大误区
4.
绩效管控的流程
5
.
绩效管控中的各方定位定位
次讲：薪酬规划实务
碰头：提成、奖金、双薪、年终奖、年薪等等概念的区别
导入：薪酬架构整合规划轮廓
一、薪酬架构的定位
1
. 薪酬打法的内涵
碰头：组织应该为哪些因素付薪？
模型：
薪酬规划的
3
P1M模型
拆解：四大要素和薪酬的关系
2. 薪酬打法的选项
1
）不同演进阶段的薪酬
打法
2
）不同信念来由的薪酬
打法
3
）不同业界领域的薪酬
打法
二、岗位拆解
1.
岗位拆解的目的
2
.
岗位拆解的主要办法
3
. 岗位说明书的基本要素
4
. 职责描述的要点
操练：岗位说明书精进
三、岗位评核
1. 岗位评核的特点
2. 三种常用的岗位评核办法
办法
1
：排序评核法
办法
2
：分类评核法
办法
3
：要素计点法
拆解：评核办法的构筑推演
抓手
1
：
海氏评核法
抓手
2
：
美世评核法
操练：
*
*岗位的价值评核
四、市场薪酬调查和定位
1. 选项适当的薪酬调研方式
2. 薪酬调研事务流程
3. 不同薪酬打法的选项
1
）领先打法
2
）跟随打法
3
）滞后打法
4
）混合打法
五、薪酬结构规划
1. 薪酬结构的轮廓
2
. 薪酬结构的组成部分
3
. 薪酬层级的细分：宽带薪酬
1
）宽带薪酬的推演和哲学
2
）宽带薪酬规划的四步流程
操练：规划薪酬矩阵图
4.
员工薪酬内部比较的拆解抓手
抓手
1
：薪酬比率
抓手
2
：薪酬渗透率
实例和抓手：检验内部员工薪酬公平性的Excel表格
5
. 固浮比规划（绩效对接）
实例拆解：
不同岗位的薪酬结构（研发类
/
制造类
/
销售类
/
管控类）
6
. 长短期激励规划
实例分享：
*
*公司总经理的年薪制
六、薪酬入档
1
. 薪酬入档的依据：本领评核结果
2
. 岗位胜任力模型的构筑
1
）列岗位事务重点
2
）提取要害挑战
3
）推演本领和素质
4
）提取要害本领和素质
5
）约定具体行为描述
3
. 岗位胜任力评核的办法
4
. 新员工薪酬入档
5
. 老员工调岗薪酬入档
七、福利规划
1.
福利的类型
2
. 菜单式福利
八，年度调薪实务
1
. 年度调薪的影响因素
2
. 年度调薪的管控模式
3
. 年度调薪矩阵的拟定
三讲：绩效管控实务
一、绩效规划
1
. 绩效规划的流程
第
1
步：拟定绩效标的
第
2
步：约定考核方式
第
3
步：部署要害行动规划
第
4
步：签署绩效标的承诺书（
PBC
）
2. 拟定绩效标的
实例分享：好标的的定义
1
）衡量标的的准则（指标）分类：结果类
vs. 行为类
2
）指标拟定的
SMART
要则
实例拆解：
S
MART指标设定
实例碰头
：符合
S
MART
要则的指标够
S
MART吗？
3
.
KPI
的提炼和分解办法
1
）公司级
KPI
提炼办法
办法
1
：
BSC
平衡计分卡法
办法
2
：要害业务领域法
2
）部门和员工的
K
PI分解办法
实例拆解
：流程分解法
/
原因分解法
/
公式分解法
:
小组碰头：
典型
K
PI的提炼和分解
3
）源于岗位职责的
KPI
提炼：
QQTC
法
实例拆解和操练
：人力资本和财务类岗位的
KPI
提炼
4
.
要害绩效经过（KPA）的提炼
5
.
行为类指标的设定
6
. 约定考核方式
样表
1
：
某公司总经理的考核方式
样表
2
：
某公司一线生产工人的考核方式
实地操练：某管控岗位的考核方式测算
二、绩效带练
碰头：关于绩效带练的困惑
1.
绩效带练的目的：成事
+
育人
视频分享和碰头：人生如射箭
2
.
绩效带练的时间点
3
.
绩效带练的
GROW
模型
1
）
GROW
模型的分步拆解和提问话术
视频分享和碰头：小姐学当家
a
标的（
Goals
）：上下级共同明晰标的，完成标的激励
b
现况（
Reality
）：认清现况，找到根本问题，拆解可用资源
c
方案（
Options
）：启发创意，拓宽选项范围
d
行动（
Way
）：拟定详细行动规划，达成反馈制度
2
）
GROW
模型的三大精髓：信念、专注，热情
4
. 情境化绩效带练办法（情境以及运用）
办法
1
：带练式
办法
2
：参与式
办法
3
：告知式
办法
4
：放权式
情境还原：根据指定情境，运用适当的办法带练部属拟定规划
三、绩效考核
1
. 绩效考核的根本目的
2
. 绩效考核的流程
3
. 绩效考核的办法
办法
1
：相对考核
办法
2
：绝对考核
4
. 绩效考核的常见误区和化解
误区
1
：晕轮效应
误区
2
：趋中效应
误区
3
：盲点效应
误区
4
：刻板印象
误区
5
：首因效应
误区
6
：近因效应
5
. 绩效考核结果的运用
1
）组织层面的运用
2
）个人层面的运用（
演进、物质、精神、改进）
四、绩效反馈
1
.
绩效反馈的重点
1
）绩效规划
2
）绩效事实
3
）考核结果
2.
绩效反馈的目的
3.
绩效反馈的节点
4
.
绩效交流和反馈的办法
办法
1
：“三明治”交流法
办法
2
：
BEST反馈法
课程回顾和收束
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|吴丹黎老师
适合谁听
人力资本从业者、各层级管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。