课程背景
招聘难，不仅难在
“面试是个技艺活儿”。面试前、面试中和面试后的功夫同样要害。成功的招聘，构筑在精准把握组织的环境和演进诉求，合理地设置岗位的基础上，选项最佳招聘渠道，比照英才画像寻找和甄选候选人，用最优的资源配置勾住英才，最终达成人岗匹配并且相对稳定的状态。每一次招聘都是公司获取新增长的机会，在实际应用里，但失败的招聘也会给组织带来难以计量的损失。面试官是面试成功的要害，他的高度代表了公司获取英才的高度。在实际事务中，我们发现不论是人力资本从业者，还是用人部门的负责人，运行层面，都常常面临三类问题：
● 理不清。忽视用人环境或者诉求拆解，为了招聘而招聘；
HR
要么在用人准则上没有和用人部门达成共识；要么人招进来，就一线经验说，试用期就走了，换个角度看，或者发现岗位不需要了。
● 面不准。随着市面上的“面经”和“面霸”越来越多，怎样炼就一双识人的“火眼金睛”？组织演进“创造”出前所未有的新岗位，运行层面，怎样在没有参照物的情况下考查候选人？
● 引不进。组织求贤若渴，落地时，但资源有限，好容易看中的候选人，最终没有来。
基于此，本课旨在支援招聘管人者扭转这类局面，实操中，把握住每一次支援组织获取新增长的机会，在实际应用里，引起真正适合组织、适合岗位，能够长期和组织共同成长的英才，助力形成组织的人力资本竞争优势。
课程收益
● 掌握“
四看
”
绘制人
才画像
的办法，并实地选项实际岗位开展上手；
● 构筑构筑组织英才地图的意识，能灵活开发和运用内外部招聘渠道，从实践看，扩大招聘覆盖面；
● 领会结构化招聘流程，并
构筑自觉遵守
的意识，掌握结构化面试提纲准备办法；
● 掌握行为描述面试法来识别不同
岗位所需
本领素质的具体招数，并实地上手；
● 领会常见的几种英才测评办法和基本操作步骤；
● 能灵活运用动机理论来规划勾住英才的复合手段。
课程大纲
课程导入：怎样衡量一个成功招聘？
首讲：厘清诉求，明晰定位
一、
“四看”绘出完整英才画像
1.
看来由——招不招？招什么等级英才？
1
）公司经营现况
2
）公司演进历程
3
）公司英才现况
2
.
看演进
——英才演进空间规划
1
）公司外部环境
2
）公司方略规划
3.
看岗位
——确定胜任力准则
1
）列岗位事务重点
实例拆解：行政助理岗位事务拆解以及岗位说明书（可根据公司诉求规划）
2
）提取岗位要害挑战
3
）推演本领和素质
——本领、个性、动机
4
）提取要害本领
/
素质
5
）约定具体行为描述
抓手：典型胜任本领词典和指标定义
4.
看竞争
——预定价
实例拆解：某公司销售总监岗位的英才画像
小组操练：
绘制
**
岗位的英才画像（可根据公司诉求规划）
二、招聘渠道选项
1.
内聘和外招的对比决策
1
）内聘和外招的优劣势拆解
2
）内聘和外招的适用情境
3
）
构筑组织英才地图
Talent Mapping
2
.
内部招聘渠道的建设
1
）内部竞聘流程规划
2）内部裁决准则的构筑
3）内部评价办法的选项
3
.
外部招聘渠道的开发
1
）互联网招聘漏斗资料拆解
2
）常用招聘渠道的有效性评核
3
）新媒体招聘渠道的开发
4
）出色招聘文案的三要素
小组活动：招聘文案大比拼
次讲：细化流程，精准识人
一、结构化招聘面试的流程
第一步：拆解和筛选简历
1
）迅速筛选简历的六步招数
2
）电话面试二次筛选
第二步：安排面试
第三步：准备面试
1）各面试官统一准则
2）甄选形式选项
3
）结构化面试提纲准备
实例拆解：分公司负责人岗位的结构化面试提纲表
4
）面试评分表准备
实例分享：分公司负责人岗位的面试评分表
5
）场地布置
第四步：面谈和测试
第五步：引见公司和职位
第六步：回答候选人问题
第七步：结束面试
二、经典面试技艺：
行为
描述
面试法
1
.
行为描述面试法的底层推演
2
.
STAR情景化行为判断
实例分享：
找出以下行为描述中的
STAR
操练
：哪些是完整的
S
TAR描述？
3
.
获得STAR回答的
提问
诀窍
实例碰头：经典面试问题反思
操练：提问方式的类型判断——最简句式、超级句式
小组碰头
：高频本领素质提问规划（研习本领
/
队伍协同本领
/
责任感
/
服务意识
/
进取心）
4. 超级追问招数
实例碰头：采购主管的面试实录
1
）应聘者自我包装的五种表现
2
）面试追问的三个步骤
3
）面试追问的四大招式
招式一：刨根问底
招式二：旁敲侧击
招式三：当面质疑
招式四：乱序提问
情境还原：
采用行为描述面试法面试
*
*岗位候选人（可依公司诉求选项岗位）
5
.
面试提问补充要点
1
）询问事务动机
2
）压力提问
3）应届生面试提问
6.
面试交流的
S
OFTEN要则
7
. 聆听的三个维度——言谈方式、语速语调，口头禅
8
.
火眼金睛识谎言
9
.
面试记录的要则
情境还原：面试补充招数操练（求职动机）
三、面试评核和决策
1.
面试官易犯的六大错误
2
.
面试评价的
“六不”要则
3. 定量评价的四个要点
抓手：常用胜任力定义词典
4
. 面试评核和决策的流程
1
）拆解资料，各人独立评分
2
）全体面试官就每项
/
每人达成协议评分
3
）汇总意见，在实际应用里，对总分达成一致
(
或者撰写面试评语
)
实例分享：给某公司营销总监候选人的面试评语
4
）不同候选人之间的比较
5
）做出甄选决定
抓手：录用审批表
5
.
来由调查
1
）
来由调查的目的
2
）
来由调查的对象和内容
3
）
来由调查的八步流程
4
）
来由调查的参考问题
四、评价中心的测评办法
1.
无领导小组碰头
2.
公文筐测试
3.
管控游戏
4
. 常用评价中心技艺比较
三讲：规划亮点，成功引才
一、找准英才事务动机
1
.
内源性动机
VS
.外源性动机
思索：哪些是内源性动机？
2
.
两类动机的运用：二元工资论
二、规划引才亮点
1.
录用谈话（谈
O
FFER
）
前的准备
1
）岗位薪酬偏离度拆解
2
）职业演进阶段拆解
3
）灵活薪酬规划
2.
录用谈话的招数
情境还原：电话通知候选人被录用
三、试用期主力练就和保留
1.
规划入职培训规划
2.
指定带教带练责任人（
Mentor
）
3.
试用期事务绩效管控
抓手：知名公司员工试用期管控规范
课程回顾收束和参训者分享
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|吴丹黎老师
适合谁听
人力资本从业者、各层级管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。