课程背景
队伍执行本领不强的很要害的原因之一是我们的绩效管控和员工激励的问题。标的设定不一致，标的设置不清晰，标的没有严格的考核；标的做好后，没有定期的去回顾，在实际应用里，员工也没有定期的收到主管的反馈和指导，这样年初的标的设定成为了形式主义。造成这种现象的主要原因，是管人者对于绩效管控缺乏充分的重视，也缺乏系统的办法和抓手，包括对于员工怎样去激励。
课程收益
完成一份主要岗位的标的设定举例
陈述
KPI
的作用以及设置要点
实地上手，还原相关抓手的运用以及怎样化解具备挑战的情景面对
解释
X/Y
理论，还原
GFI
理论的运用，学会怎样挖掘不同员工的诉求
例举交流管控的
5
大要则，并且能解释具体含义
例举激励驱动的
5
因素，换个角度看，并能演示运用
完成要害职位的激励行动规划表
每一个学识点都会提供专门的抓手，便于你在今后的实际管控事务中运用
每一个学识点都会有相应的实例分享，通俗易懂
课程大纲
首讲：绩效管控
一、组织执行本领问题产生的原因
1. 本领差距
2. 意愿不足
3. 标的不清（有标的吗？清晰吗？一致吗？有考核吗？）
二、绩效管控价值所在
分组碰头：何为绩效管控？绩效管控的特点和价值？
1. 保持一致，产生合力
1
）让员工锁住正确的事情上
2
）强化和奖励期望的行为
2. 自我将控
3. 激励
1
）为主管提供评核员工业绩表现的办法
2
）奖励出色表现者
3
）为员工演进提供有意义的反馈和指导
三、绩效管控流程之标的设定
实例：
两家不同
4S
店的标的设定对比
1
．绩效标的分解：组织、部门、个人
2
．绩效标的设置
SMART
要则
Specific 具体
Measurable 可衡量
Achievable 可达成
Relevant 符合公司方向
Time-bound 完成时间
3
．
KPI
定义以及设置
KPI
将控进程
KPI
分解
4
．标的设定的模板格式以及要点
5
．绩效标的设定自检
6
问
操练：拟定要害职位的年度标的设定和规划
四、绩效管控流程之绩效回顾
1
．月度，季度，具体来看，半年度
2
．随时记录员工的表现：结果
/
行为，就一线经验说，正面
/
负面
事实（你看到的）
标的（你想看到的）
解题打法（你提供的支援）
行动（后果）
具体采用保密性的笔记本，落地时，简短
利于对话更快更好
3
．平衡有序的反馈招数
定位担当：怎样给员工反馈
时间点
建设性
具体行为
平衡
双向
4
．反馈抓手
CSS
，让反馈更有条理，就一线经验说，员工更容易接受
1
）继续做：好的方面
2
）停止做：不好的方面
3
）开始做：着眼未来拉升
情境上手：
CSS
抓手的运用
五、绩效管控流程之绩效评核
1．涵盖结果，进程
2
．准确评分
1
）收集充分资讯（结果以及行为），实例
2
）确保充足时间
3
）确保评核准则的连续性
4
）诚实
3
．建设性交流
定位上手：你怎样做年终评核交流
1
）规划比设想需要的时间更多
2
）双向
3
）基于事实，具体来看，而非结论
4
）解题打法导向
5
）说明不能达成期望的后果
4
．艰难对话
分组碰头：
分享曾经的艰难对话的经历
收束艰难对话主要的困难以及化解方式
1
）花时间准备，咨询
HR
2
）清晰要达成的结果：改变或者拉升，使对方明白评分的依据以及业绩不达标的可能后果
3
）话语清晰而平静，实操中，寻求对方反应，回答前，听对方说完
4
）锁住事实，不偏离标的
5
）采取改开展动，和
HR
一起拟定改进规划
6
）文件记录包括：
事实：发生的，换个角度看，或者没有发生的（结果，或者行为）
期望：具体内容及时间
解题打法：你会提供什么支援
后果：如没有达成期望
合理期限
跟踪，确保可持续的达标
定位上手：运用抓手开展一次艰难对话
次讲
员工激励
一、员工激励的理论基础
1
）管控学的
X/Y
理论，
Y
理论的优势所在
2
）马斯洛诉求层次理论，怎样运用到事务中
3
）
GFI
理论：方便，简单，采用
实例分享
：怎样运用
GFI
激励员工
二
、
员工交流
5
大要则，良好携手的润滑剂
视频观摩
：良好交流
VS
反面
1
．员工诉求：重视，领会，支持，价值
2
．交流
5
大要则：
1
）给予尊重
2
）移情聆听
a
习惯回应方式：建议，在实际应用里，探究，诠释，评价
b何时需要移情聆听
c
怎样做到移情聆听：用自己的语言复述对方的话语和感受
d典型的移情聆听的语言
情境上手：怎样移情聆听
3
）征询建议
4
）乐于分享
5
）提供支持
三，在实际应用里，职场激励驱动
5
因素（调查报告结果）
视频观摩：激励员工的因素
分组碰头：你印象深刻的激励和被激励的经历
1
．具体包括哪
5
因素
1
）主管关注我的职业演进
2
）我信任我的主管：他对我诚实
3
）我清楚我们未来的标的，以及怎样到达
4
）我觉得我的事务很有价值
5
）我的贡献得到了认可
2
．对应主管自我查验，以及改进
1
）清楚他们的职业标的？碰头过？研习演进机会？
2
）部属真正知道你怎样评核他们吗？他们知道你的个人和业务重点吗？
3
）让部属列出
3/6/12
个月的三大重点，换个角度看，是否一致
4
）有意义的放权，从实践看，往细里说，还是琐碎？他们伸展区，执行层面，还是在抱怨无聊
5
）最近公开表扬
?
在管控层
/
其它部门展示机会？
操练
：
完成要害职位的激励行动规划表
四，员工激励
5
步骤
定位担当：激励员工的谈话
步骤一：学会领导
步骤二：审视期望
步骤三：表现关心
步骤四：尊重员工
步骤五：鼓励员工演进
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|龙飞老师
适合谁听
主管、部门经理。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。