课程背景
标的是公司的基本方略，要达成标的，必须要有达成标的的办法、步骤，将标的和日常事务衔接，形成资源整合、互相支持的规划，将各部门、各环节的要害差事和活动结合起来，达成周全、有效的组织执行本领，支持公司标的的达成。
——标的管控和绩效管控之间有什么关系？
——绩效管控为何从其他出色公司迁移至自己的公司后无法发挥其优势？
——业务部门和职能部门的绩效该怎样要配？
——职能部门怎样才能更好的发挥支撑前线的作用？
——上级分配事务差事时，员工为何说“这不是我的事务职责”？
——年底评分时，运行层面，职能部门的员工比业务部门的员工分数还要高，为何原因？
——绩效反馈面谈时，从哪些方面评价员工？
——怎样才能保证绩效结果的相对公平？
——绩效管控全程该怎样管控？
本课结合讲师多年的公司经营管控和咨询培训心得，以实例分享和心得解答如上问题的同时，支援参训者构筑起正确的绩效管控思想，掌握正确而实用的标的设定、规划落实、追踪评核的先进思路；结合员工的日常事务，学会怎样运用多种管控抓手开展标的分解和规划管控，破解实际事务问题，找到激发员工的潜能的基本推演，助推公司总体标的的达成。
课程收益
◆ 弄懂何为绩效，公司为何要引入绩效管控。
◆ 弄懂公司标的的来源，标的管控的意义。
◆ 掌握绩效面谈前的准备和面谈内容。
◆ 认识到公司愿景、使命和标的、绩效管控之间的关系。
◆ 认识研习拟定标的的办法和步骤；弄懂绩效管控的四步法。
◆ 学会聆听员工心声，熟练掌握教练式反馈技艺和教练式员工带练法。
◆
激发部属事务热情，使部属为达成
共同的标的而倾注一切。
课程大纲
首讲：绩效方略的形成
----破解思想认同（公司为何要做绩效管控）
一、标的管控在公司管控中的地位
1. 公司经营和管控的本质
2. 公司使命、愿景、方略和公司标的之间的关系
3. 标的管控的定义
4. 为何说设定标的是管人者的首要差事
队伍共创：
标的管控怎样激发出员工潜能
二、绩效管控和公司方略标的之间的关系
1. 公司方略标的的来源
2. 绩效到底为何？
3. 公司为何要引入绩效管控
4. 公司方略标的和绩效管控之间的关系
5. 绩效管控和绩效考核的区别
6. 绩效管控的本质为何
绩效管控为何从其他出色公司迁移至自己的公司后无法发挥其优势？
7. 绩效管控全程该怎样管控？
二、标的管控的抓手和优势
1. MBO
、
B
SC
，
K
PI、OKR、PBC等等标的管控抓手的功能、特点
2. 学识经济时代OKR
为何比
K
PI更有优势
3. KPI和OKR怎样组合来完成绩效
次讲：绩效技艺
-----破解办法落地
一、周全领会绩效金三角，统一军心
1. 对绩效抓手形成统一认知
2. 对绩效施行产生的后果，提前预设，
3. 破解绩效产生的后果，要形成统一破解难题的思想
4. 及时收束和复盘员工在绩效进程中的行为
5.
员工为何说：
“这不是我的事务职责”
6. 员工个个都完成了差事，为何公司标的没有完成？
二、打通交流架构，集中力量
1. 将呈报事务变成习惯
2. 集合队伍智慧，共同探讨解题打法
3.
积极推行员工
“立会”制度
三、共同探讨解题打法，形成合力
四、怎样确保事务规划执行到位
1. 怎样确保事务差事分配执行到位
2. 岗位称重少不了
3. 标的、预算、激励一起谈
4. 事务规划必须分配到人
5. 从上到下分解，就一线经验说，从下到上承诺
6. 个人承诺是解题打法
三讲：绩效领导力
----破解管控责任（怎样带领员工施行公司标的）
一、绩效带练
的
时机
和意义
1. 怎样保证绩效考核结果的公平性
2. 为何要做绩效带练？
3. 绩效带练的观念转变
二、绩
效反馈
1. 什么叫反馈
2. 反馈和评价的区别
3. 主管和员工为何要对事务开展跟进和反馈
4. 反馈前的准备
5. 反馈时采用的语言模式
二，绩效面谈
1. 绩效评价要把握的三项要则
2.
绩效面谈
,谈什么
3. 绩效面谈各环节注意事项
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|魏俊妮老师
适合谁听
各层级管人人员、主管以及主力员工。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。