课程背景
也许你有远大的梦想，但未必真的有标的。标的管控的定义是以标的为导向，以人为中心，以结晶为准则，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管控办法。就是将组织方略标的、高级打法标的、中级标的、初级标的、具体差事和执行方案炼就成一个公司标的架构。高层管人者负责拟定组织方略标的和高级打法标的，中层管人者负责拟定中级标的，基层管人者负责拟定初级标的，岗位责任人根据具体差事来拟定执行方案的进程。根据实际情况，本课将公司标的架构简化为三个层级：公司标的、部门标的和员工标的。
故而，开展标的管控能将公司上上下下的事务差事安排的井井有条，可为每一位员工标出靶心，从实践看，让员工知道该往哪里射击。
课程收益
● 摒弃只讲绩效面谈、带练、施行、反馈等等绩效架构施行后的理论
● 主要收益是让大家学会绩效架构前期搭建的底层推演
● 根据实际情况迅速从无到有的搭建绩效架构
课程大纲
首讲：组织营运的效能管控推演版图拆解
思索：
为何组织管控都是讲概念？除了说，还能做些什么
思索：
为何需要思索力升维才能清晰的看清公司管控系统？
示意：
华为组织管控的组织增效模型借鉴
一、组织管控中的标的管人架构
1. 虚拟标的转化成实际差事的进程（个人事务重点提取）
2. 个人差事系统的进程和结果量化（个体绩效指标确定）
思索：
为何华为选项不是制度管人而是标的管人？
解构：
华为公司组织里的
2类人元：被动型人员和自驱型人员
二、组织管控中的流程管事架构
1. 拉通个体和个体之间的事务组织输出（破解实际问题为核心）
2. 拉通单元和单元之间的事务组织协同（组织绩效指标确定）
思索：
为何很多公司的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：
华为组织里的
3类流程：核心业务链路、管控流程和辅助流程
三、组织管控中的数智化监控架构
1. 组织管控中的神经将控系统建设（绩效监控作用）
2.
组织管控中的组织价值认可系统（
KPA+KPI+KRA+BSC）
思索：
怎样证明标的管人和流程管事做的好？
解构：
华为组织里的绩效监控：个人事务重点和队伍事务重点
四、组织管控的
1+1＞2
1. 跨组织职能协同的组织发酵
2. 管控中的组织结构变革和组织绩效匹配
思索：
为何都说
1+1＞2，为何不告诉我们怎样1+1＞2
解构：
华为组织里的组织发酵：跨职能协同
五、组织管控中的底层推演激励架构
思索：
为何华为说自己是一群傻人？
解构：
华为组织里的激励系统：赚钱系统，分钱系统和公平价值认可系统
次讲：公司组织的绩效管控思想和合理价值认可
一、
KPA要害业绩指标
1. KPA的提取和规划
2. KPA的常见问题和注意事项
实例：
行政后勤人员的不公和无奈
二、
KPI要害业绩指标
1. KPI的提取和规划
2. KPI的常见问题和注意事项
实例：
能够量化的绩效考核
三、
KRA的指标抽取
1. KRA的施行进程和步骤
2. KRA的常见问题和注意事项
上手：
针对革新技艺型员工的指标抽取
四，
BSC平衡记分卡
1. BSC的内容构成
2. BSC的突出特征
抓手：
BSC方略绩效和组织绩效怎样赋予管人者对管控结果的关注度
三讲：方略标的分解向行动差事的要害转化（组织要求到个人具体指标确定）
核心重点：
从分解各部门差事到制作标的管控规划再到行动差事表述
一、分解公司经营标的，拉升整体营运效率（差事输出）
抓手
1
：
投资标的拆解（投资标的的五种类型和四个要害要素）
抓手
2
：
利润标的拆解（利润标的的四个要害要素）
抓手
3
：
成本标的拆解（成本标的的三个要害要素）
抓手
4
：
费用标的拆解（费用标的的两个要害要素）
二、分解公司生产标的，达成科学生产（差事输出）
抓手
1
：
生产数量标的拆解（生产数量标的的两个维度）
抓手
2
：
生产进度标的拆解（生产进度标的的四个维度）
抓手
3
：
生产安全标的拆解（生产安全标的的两个维度）
抓手
4
：
生产成本标的拆解（生产成本标的的三个维度）
三、分解公司销售标的，增加销量和利润（差事输出）
抓手
1
：
销售营业标的拆解（销售营业标的的四个维度）
抓手
2
：
销售回款标的拆解（销售回款标的的两个维度）
抓手
3
：
销售利润标的拆解（销售利润标的的三个维度）
抓手
4
：
销售提成标的拆解（销售提成标的的两个维度）
四、分解公司采购标的，合理将控库存（差事输出）
抓手
1
：
采购价格标的拆解（采购价格标的的三个要害要素）
抓手
2
：
采购进度标的拆解（采购进度标的的三个要害要素）
抓手
3
：
采购费用标的拆解（采购费用标的的三个要害要素）
抓手
4
：
采购质量标的拆解（采购质量标的的两个要害要素）
五、分解货品研发标的，形成核心竞争力（差事输出）
抓手
1
：
货品质量标的拆解（货品质量标的的两个要害要素）
抓手
2
：
货品竞争力标的拆解（货品竞争力标的的四个要害要素）
抓手
3
：
货品更新换代标的拆解（货品更新换代标的的六个要害要素）
六、分解市场营销标的，扩大市场份额（差事输出）
抓手
1
：
市场开拓标的拆解（市场开拓标的的三个要害要素）
抓手
2
：
市场竞争力标的拆解（市场竞争力标的的三个要害要素）
抓手
3
：
市场占有率标的拆解（市场占有率标的的三个要害要素）
抓手
4
：
市场营销渠道标的拆解（市场营销渠道标的的两个要害要素）
四讲：公司内部跨职能
/跨组织的流程增效系统
一、达成公司组织绩效的管控手段
--流程管控
1. 流程管控队伍的成员须要对流程运作达成共识
实例：
流程管控的同盟军
2.
华为
LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
实例：
流程管人人员应该具备的基础本领和学识架构
3.
华为怎样拉通三个业务链路（
IPD/LTC/ITC）
实例：
BT质量官收束华为流程管控和组织架构方面的三个问题
4. 华为的核心价值观中对流程化组织开展了明晰界定
实例：
流程化综合型组织对流程管控的促成作用
二、确立人人对事负责的流程责任制
1. 横向业务链路和纵向职能部门的标的在一定时间内可能会发生冲突
实例：
流程管控组织职责
2. 麦肯锡公司构筑的流程管控的全权负责制度运用
实例：
高层管人者应该提供的支持
三、注重外部买方满意度，更强化内部流程买方关系
实例：
华为强化内部流程买方关系的步骤
1. 构筑供给链携手关系，维护业界生态
2. 强强联合，弥补流程短板
四，组建跨部门的动态化精兵组织
实例：
常见流程管控和项目制流程管控组织形成的比较
实例：
华为专门的流程管控机构和虚拟队伍的分类
五讲：组织营运管控中的组织绩效数智化运用
一、组织管控中的蓝血十杰数智化管控
1
.
美军
“统计管制处”的十位精英
1）战争中的数智化管控模式
思索：
不会用数字说话的高管请离开
实例：
节约数亿美金的数智化管控
2）福特的要害业务和管控将控部门
实例：福特强调效率和管控将控为特征的管控变革
2
.
华为
“蓝血十杰”奖
1）“蓝血十杰”成功的要害因素
2）我们向蓝血十杰研习什么？
实例：
华为选项以人为中心还是以事为中心
思索：
怎么向蓝血十杰研习？
二、管人者的绩效资料运用情境
1
.
管人者的人力资本资料拆解
1）事业部考勤资料的拆解
2）人力成本资料的拆解
3）劳动生产率资料拆解
2
.
管人者的财务资料拆解
实例：
事业部的利润表和现金流量表
1）部门收入（货品或者服务）
2）部门成本（人工和材料）
3）净利润（货品留存或者服务增值）
3
.
管人者的业务资料拆解
1）事业部产出资料拆解
2）事业部投入资料拆解
3）事业部生产经营效益资料拆解
4）事业部生产经营效率资料拆解
5）事业部经济效益资料拆解
第六讲：管人者的组织营运底层的综合管控
一、组织管控概况和定义
二、使人有干劲儿的两种办法
1. 人际交流（个人和个人的交流来驱动他人）
实例：
华为任总的内部讲话和华为基本法
2. 制度规划和运用（组织内制度的组织系统驱动他人）
实例：
汉谟拉比法典和商鞅法制
碰头：
人际交流和组织内制度的比较
三、公司活动和组织管控的活用办法
推演：
公司革新走向和组织管控的关系
1. 领导力就是提出其他看法并拟定新规则
2. 管控和拟定新规则的领导道理不同，它是遵守已拟定的规则
四、组织管控的最终目的
1. 让每个所属成员快乐的事务并收获更多结晶
实例：
华为的经典薪酬制度体现组织管控目的
2.
拉升组织中所属个人以及利益相关者的
“自我充实感”
实例：
信仰和组织归属感的力量
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|韩冬老师
适合谁听
中高层管人者、各部门负责人等等。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。