华为人力资源管理三支柱体系

首讲：三支柱模型的运用实践

一、人力资本管控中的三角恋

1.

戴维尤里齐的

HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架马车的关系和功能分工

实例：

基于三支柱营运模式怎样和集团管控模式结合

二、华为人力资本管控演进进程

1. 从

人力资本管控

-英才管控

的功能性变奏

2.

人事

-人力资本-人力资本

的理念性升级

3.

专精专职

-业务伙伴-融入业务

的演进观变化

实例：

第一个吃螃蟹的

IBM的三支柱拆解和启发

实例：

华为人力资本管控部门职能的转变

三、华为人力资本的变革来由和标的

1. 爆发期英才管控来由下的理论和抓手演进

2. 进一步规划并落地导向、制度、效率问题

3. 业务单元对人力资本诉求的指向性拉升

实例：

华为人力资本管控走上

IBM之路

四、华为三支柱营运模式的

HR组织架构规划和碰头

1. HRCOE的主要功能和职责分工，岗位设置

思索：

COE提供什么内容的方略咨询

2. HRBP的主要功能和职责分工，岗位设置

思索：

BP是否需要承担招聘、培训、组织演进等等事务

3.

效率拉升者

——HRSSC的主要功能和职责分工，岗位设置

拆解：

IBM的SSC是怎样成为SDC的

次讲：部门长和

BP的13个事务情境

一、业务部门三大模块的体检

抓手：

《部门体检报告》

二、业务部门

4大系统的诊断

抓手：

《部门诊断说明书》

三、

HRBP方略伙伴的第一个发力点

抓手：《部门任职资格架构》

四、协助业务类解题打法拟定

实例：

从领会业务到参与业务梳理的转变

五、协助管控类解题打法拟定

实例：

从业务梳理到业务管控的转变

六、协助辅助类解题打法拟定

实例：

从业务管控到变革管控的转变

七、对业务部门的人力资本流程精进

实例：

以事情为核心的管控事务思路

八、部门组织关系管控

实例：

组织气氛评核抓手

九、用工合规和应急管控

实例：

突发应急危机经过的营运处理

十、员工隐患识别和管控

抓手：

职业适应性测验的隐患识别

十一、部门的常规性组织管控

实例：

裁员瘦身的减员增效的组织管控

十二、组织变革的种子发掘和信念氛围营造

实例：

部门组织信念和队伍建设的发掘

十三、组织管人者自身的领导力拉升

实例：

蓝血十杰数智化管控思路

三讲：三支柱架构下的部门长管控素养

一、达成队伍组织增效的管控手段

1. 高层管人者的指标着重于经营方针——经营标的

2. 中层管人者的指标着重于经营方针——规划标的

3. 基层管人者的指标着重于经营方针——作业标的

思索：

公司里被动差事型员工和自我驱动型员工的管控办法

二、部门长的绩效管控系统的底层推演

思索：

绩效管控是流程管事和标的管人的总监控系统

1

.

绩效指标和标的管控的关系

1）方略标的和组织标的

2）组织绩效分解推演树

3）组织指标提取三大办法

实例：

某公司组织绩效标的设定

2.

绩效指标和流程管控的关系

1）重新认识流程价值

2）流程推演和流程绩效

3）流程绩效开发和拆解

实例：

某公司流程绩效标的设定

三、从分解各部门差事开始制作标的管控规划

1

.

分解公司经营标的，拉升整体营运效率

1）投资标的拆解（投资标的的五种类型和四个要害要素）

2）利润标的拆解（利润标的的四个要害要素）

3）成本标的拆解（成本标的的三个要害要素）

4）费用标的拆解（费用标的的两个要害要素）

2

.

分解公司生产标的，达成科学生产

1）生产数量标的拆解（生产数量标的的两个维度）

2）生产进度标的拆解（生产进度标的的四个维度）

3）生产安全标的拆解（生产安全标的的两个维度）

4）生产成本标的拆解（生产成本标的的三个维度）

3

.

分解公司销售标的，增加销量和利润

1）销售营业标的拆解（销售营业标的的四个维度）

2）销售回款标的拆解（销售回款标的的两个维度）

3）销售利润标的拆解（销售利润标的的三个维度）

4）销售提成标的拆解（销售提成标的的两个维度）

4

.

分解公司采购标的，合理将控库存

1）采购价格标的拆解（采购价格标的的三个要害要素）

2）采购进度标的拆解（采购进度标的的三个要害要素）

3）采购费用标的拆解（采购费用标的的三个要害要素）

4）采购质量标的拆解（采购质量标的的两个要害要素）

5

.

分解货品研发标的，形成核心竞争力

1）货品质量标的拆解（货品质量标的的两个要害要素）

2）货品竞争力标的拆解（货品竞争力标的的四个要害要素）

3）货品更新换代标的拆解（货品更新换代标的的六个要害要素）

6

.

分解市场营销标的，扩大市场份额

1）市场开拓标的拆解（市场开拓标的的三个要害要素）

2）市场竞争力标的拆解（市场竞争力标的的三个要害要素）

3）市场占有率标的拆解（市场占有率标的的三个要害要素）

4）市场营销渠道标的拆解（市场营销渠道标的的两个要害要素）

四讲：三支柱下的推倒部门墙和跨部门协同

一、公司部门墙形成的进程

1. 组织架构的天然效应

1）金字塔组织架构的效能

2）事业部组织架构的一次升级

3）矩阵式组织架构的二次升级

4）扁平化组织架构的三次回归

思索：

找出各类组织架构的功能性共同特点

2. 人性在组织群体中的弱点

1）我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉

2）将非己组织群体视为异类的倾向

思索：

部门主管维护自己的部属难道不对吗

二、管人者角度的跨部门协同障碍

1. 主观障碍的四种难点

1）队伍领导意识形成部门利益分歧高于个人得失

2）公司经营管控带给部门管人者的负性认知偏差

3）事务职责架构带给部门的个人的方略全局缺失

4）组织升级架构带来的权利压制效应

2. 客观障碍的三种难点

1）事务职责明晰，协同职责不明晰

2）作业流程明晰，穿越流程没架构

3）绩效考核明晰，绩效管控没系统

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珀菲特顾问|韩冬老师