非人部门经理的人力资源管理必修课

问题导入：

人力资本部到底在干嘛？

首讲：

公司中

人力资本管控

的意义

一、每个管人者都是

H

R

经理

碰头：

人力资本管控是管人还是管事？

1. 何为人力资本管控？

2. 人力资本管控的六大模块

3. 新环境下的人力资本管控定位和责任

4. 部门经理在人力资本管控进程中的定位和责任

实例：

以绩效考核为例，非人部门的人力资本管控缺失造成的影响

5. 怎样让将非人部门和HR部门紧密携手

碰头：

用人部门需要教会

HR什么内容？

二、重视

H

R

管控，非人部门管控都事半功倍

碰头：

员工积极性为何总调动不起来？

1. 哪个定位最知道部门需要什么英才

2. 员工关系和部门凝聚力的建设

3. 部门管人者做人力管控的难点

实例：

罗永浩的英才地图和吃饭信念带来的启示

三、人力资本管控中非人部门和

H

R

部门的职责分担

1. 选人

2. 用人

3. 育人

4. 留人

次讲：人力资本规划

一、人力资本规划就是编制

“四定方案”

1. 部门标的设定中的英才规划和供求预测技艺

2. 部门英才管控和练就标的的设定办法

3. 怎样配合公司开展好英才规划和规划管控事务

4. 部门人力资本规划的操作程序和办法

二、用人部门定岗、定责

实例：

营销系统中的销售和市场岗位的统一和分工

1. 怎样开展部门职能分解？

2. 怎样确定岗位职能分解？

3. 岗位设置和部门职能分解技艺和办法：AMPES抓手

4. 怎样破解各个岗位之间职能重叠、遗漏、交叉、打架，推逶的老大难问题？

5. 部门和岗位职能的诊断和拆解

碰头：

员工是否能够一人多岗

三、用人部门定编

1. 岗位的正确含义，岗位是怎样产生的

2. 成功的岗位规划要诀

3. 怎样开展岗位定编和用工拆解

4. 岗位拆解办法和步骤

实例：

公司岗位规划拆解

5. 《岗位说明书》的内容和怎样撰写

实例：

某职位岗位职责的模板

四、用人部门定员

1. 怎样结合组织方略开展人力资本规划？

2. 定岗定编后的人员配置

3. 人力有效配置的常见问题

4. 人员的编制招数

实例拆解：

某公司的诉求规划是怎么来的

三讲：

招聘和面试

一、弥补人员缺口的渠道

实例：

盲目招聘带来的惨痛教训

1. HR部门招聘的流程和招聘渠道

2. 非人部门要充分弄懂业界英才

二、

用

5W2H七问拆解法锁定招聘标的

1. WHY：岗位招聘的必要性评核

2. WHAT：岗位素质模型，岗位说明书确定

3. WHO：怎样高效和人力资本部携手

4. WHEN：科学的拟定招聘时间

5. WHERE：确定岗位的常驻地点

6. HOW：甄选招聘渠道

7. HOW MUCH：招聘预算确定

操练：

用七问拆解法给招聘岗位英才画像

三、英才池和英才地图的积累

1. 直接竞争对手的英才地图收集

2. 同业界的英才群收集

3. 周边业界的英才通用性确定

4. 可用英才 聚集矿脉在哪里

实例拆解：

某医疗海量资料公司给特殊软件英才

mapping实例

四、根据标的英才群的诉求，规划好招聘利益

1. 非人部门招聘的核心利益为何？

2. 不同英才换事务考虑的利益为何？

3. 怎样让HR部门招聘利益合理化？

五、分层面试环节规划

1. 笔试以及初面的面试官选项和面试内容

2. 二面的面试官要求和面试内容要求

3. 不同层次面试者的面试环节灵活设定

4. 面试中的显性胜任力，配合度、素质元素、薪酬谈判等等环节新思路

六、高效面试英才识别招数

1. S

TAR

行为面试法

1）STAR行为面试法的概念和运用

2）

怎样用

STAR行为面试办法开展提问

3）STAR行为面试怎样对应聘者的经历拆解

4）STAR行为面试怎样对应聘者事务本领开展考评

5）在面试进程中观察和鉴别

2. 共情面试法为用人部门带来的好处

3. 开放式问题和封闭式问题的配合采用

4. 面试中的经典问题脚本准备

5. 面试官培训

视频实例：

马云和王健林两位大咖的开放、封闭问题的决战带来的启示

情景上手：

STAR面试法上手

四讲：非人部门的管控实务

一、管控的常识

1. 管控的领会

2. 管控破解的三个效率

3

.

怎样让管控有效

1）创造良好的事务环境

2）带出员工向前看，少问为何，多问怎么做

3）调用资源支援员工达成标的

4

）

D

ISC员工类型的化解之策

二、有效管控的抓手

1. 给部属布置明晰的事务差事：5W2H

2. OJT—on the job learning and development事务中的随时指导

3.

充分利用业务会议，从实践看，

“群策群力”

4. PDCA

实例碰头：

经理的OJT教练招数口诀

三、教练技艺抓手

1. GROW教练法

上手：

怎样用教练技艺的方式和部属开展交流

四、让员工变出色的职业习惯

1. 抓手之一：时间将控

2. 抓手之二：标的管控

五讲：标的管控和绩效管控

一、标的的拟定

二、标的的规划和分解

1. 怎样将公司KPI分解到岗位

2. KPI价值树分解方式

3. 公司标的系统图

4. KPI标的值的拟定

5. 时间维度分解

三、怎样规划绩效考核表

1. 绩效考核指标怎样定义

2. 考核指标定义应防止的错误

3. 怎样确定KPI的标的值

四、怎样确定绩效考核指标的权重以及评分准则

1. 怎样确定绩效考核指标的权重

五、

绩效带练和反馈

1. 员工绩效问题诊断

2

. 绩效带练定位担当：ORID

深度会谈法

1）聆听

2）同理心

上手：

绩效带练定位担当实例上手，导师点评

3. 绩效反馈面谈的时机、流程

操练：

王经理的绩效面谈

4. 绩效面谈中防止的定位

5. 绩效反馈面谈的注意事项

第六讲：主力练就和英才

保留

一、主力练就制度

部门经理在主力练就中定位和责任

——导师制

1.

培育部属的思想障碍

1）没有时间

2）自己做比较快

3）死活都教不会

4）教了徒弟饿师父

5）有空就培训，就一线经验说，没空就不培训

2

.

培训结果怎样转化

1）撰写培训心得

2）召开培训座谈

3）拟定行动计

4）跟踪和带练

5）结晶认定和发表

6）继续改进和拉升

3.

培训诉求

挖掘和革新

1）组织拆解：问题业务、演进要求、英才本领储备

2）人员拆解：效率不高、技艺问题、事务胜任度问题、演进要求

3）差事拆解：新项目、新业务、新办法等等

4）基于标的的拆解

4. 部门内部培训师的炼就

二、英才激励

1. 人为何事务

2. 不满足诉求而是带出诉求

3. 激励不发挥作用的情况

4. 放权和信任是最大的激励

5. 成本最低而且最有效的四种激励措施

6. 预防核心主力离职的主力盘查制度

7. 事务精细化是弱化员工流动性的要害手段

8.

员工的职业生涯规划

三，不胜任员工，该走怎样的淘汰程序

1. 不胜任员工给予什么样的机会

2. 不胜任事务认定的定量化和定性化处理

3. 不胜任事务认定的证据化、流程化、表单化管控

实例：

某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷

四、员工离职管控

实例拆解：

员工在不同月份、不同司龄、不同职位的离职特征拆解

1.

员工辞职原因之

“三大经典依据”

实例碰头：

为何技艺人员离职

2.

员工主动辞职的真相：

“主管问题”

3. 员工跳槽前的蛛丝马迹、征兆判断招数

4.

体面辞退员工的

“十二字口诀”

5. 直线经理怎样配合HR开展辞退面谈的内容

操练：

离职面谈大

PK

6. 辞退员工的面谈招数

7. 离职面谈的意义和要则

8. 离职员工的管控要义是离职不离心

实例：

腾讯离职员工管控

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