课程背景
员工绩效管控对公司绩效是举足轻重的一环，传统的绩效管控对于经理而言是一堆无法逾越的纸上事务，对很多员工而言也是一年一次的过场，绩效管控欠缺激励性，没有起到公司绩效的引擎和保障。
怎样让公司的方略落地，量化成为员工的业绩标的？怎样正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标怎样体现方略和经营的一致性？怎样合理设置考核指标的标的值、权重、考核周期？让员工感到既有挑战性又有积极性？队伍绩效和个人绩效怎样做到平衡并相互助推？怎样区分绩效责任防止考核扯皮？差事型指标怎样有效开展量化？怎样防止或者减少考核者的评核误差？
近几年来，原材料成本以及人力成本的上升，以及内外部环境的变化，让制造业面临严峻的考验，做好绩效管控，炼就制造业的竞争优势势在必行。
课程收益
● 弄懂绩效管控的内涵和作用
● 掌握要害绩效指标拟定的办法，并能对公司的指标开展完善
● 掌握绩效考评和激励的基本办法
● 掌握绩效反馈和面谈的招数
课程大纲
首讲：绩效管控再认知
一、
绩效管控在公司演进中的作用
1. 英才演进
2. 标的达成
3. 流程精进
二、
绩效管控进程中的常见问题
1. 重考核轻管控
研讨：
绩效考核和绩效管控的区别
2. 参与度不够
3. 指标不当
三、
绩效管控三大转变
1. 从强调考核结果到强调绩效面谈和反馈
2. 从一刀切到针对性规划
3. 信念和价值观和绩效管控结合
四、
管人者在绩效管控中的定位
1. 携手伙伴
2. 带练员
3. 诊断专家
次讲：怎样设定要害业绩指标
KPI
一、要害业绩（
KPI）指标架构
1. 要害业绩指标分类
2. 要害业绩指标实例
二、要害业绩指标规划进程
1. 要害业绩指标构筑步骤
2. 怎样确定事务结果和要害行为
3. 怎样确定指标形式、规划裁决准则、确定考核者
4. 怎样判断要害业绩指标的可操作性
大家来找茬：找出KPI的问题
三、怎样规划定量指标
1. 定量指标的含义
2. 定量指标有效的前提条件
3. 定量指标裁决准则拟定
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
四、怎样规划定性指标
1. 定性指标的含义
2. 定性指标裁决准则拟定
五、怎样规划进程指标
1. 进程指标的含义
2. 进程指标裁决准则拟定
六、怎样规划非权重指标
1. 非权重指标的含义
2. 否决指标以及裁决准则拟定
3. 奖励指标以及裁决准则拟定
4. 奖惩指标以及裁决准则拟定
七、要害业绩指标规划的几个要害问题
1. 选项要害业绩指标应该坚持的要则
2. 确定要害业绩指标权重的要则
3. 怎样确定定量指标的绩效标的
三讲：绩效考评和结果激励
一、绩效考评中存在的问题
1. 难以量化
2. 主观误区(首因效应，近期效应、刻板效应，晕轮误差)
3. 基于判断
二，绩效考核结果
1. 绩效考核结果计算
2. 正态分布
三、绩效考评结果的拆解
1. 考评力度的一致
2. 正态分布要则
3. 克服平均主义
四、低绩效员工的管控
1. 设置绩效改进规划
2. 绩效改进规划的周期
3. 绩效改进规划的标的
4. 绩效改进规划的结束
五、绩效结果和年度涨薪
1. 涨薪要则：为业绩付薪
2. 绩效系数和涨薪方案
3. 薪酬总额和绩效系数
实践分享：
某制造业的涨薪和绩效结果矩阵表
四讲：绩效面谈和反馈
一、有效反馈三要则
1. 基于事实
2. 在日常交谈中开展并持续跟进
3. 频繁交流
小组碰头：
是事实还是意见？
二，绩效反馈面谈
1. 面谈准备
2. 面谈开场
3. 面谈进程
4. 面谈结束
三，正面反馈
1. 正面反馈的时机
2. 正面反馈的DESC抓手
小测试
：你是激励大王还是冷漠杀手？
四，绩效改进反馈
1. 绩效改进反馈的五星指南法
1）提供来由
2）明晰说明
3）描述影响
4）强化特征
5）采取行动
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|刘畅老师
适合谁听
人力资本部、业务部门管人者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。