以道驭术，重新定义--HRBP修炼与赋能之道

认知篇：

HR三支柱前世今生

导论：

HRBP的前世今生

1. HRBP在三支柱模型中的定位定位

2.

托马斯

.斯图尔特、哈蒙兹、拉姆查兰三位管控大咖谈人力资本转型

首讲：定位

——HR三支柱演进中的HRBP

一

，从

HR六大模块到三支柱模型

1. 传统人力资本管控的困境

2.

过去人资源的重心

PK当下人力资本重心

3. 人力资本价值定位演进

4.

人力资本向

HR三支柱的六个转变

二、

HR三支柱重新定义人力资本

运用抓手：

人力资本管控三支柱模式、戴维

•尤里奇的四定位模型

次讲：架构

——三支柱的HR组织结构规划办法

一、传统人力资本和三支柱的演变

1. 传统六大模块营运理念

2.

旧模式

PK新模式

3. 三角支持和六大模块关系

4. 人力资本三支柱怎样运作

二、

HR三支柱实例

1.

腾讯

2. 阿里

举例：

人力资本三支柱模式

—公司管控队伍希望拉升人员革新本领为例

定位篇：

HRBP怎样进入定位

三讲：知已

——HRBP自我定位定位

一、

HRBP为谁负责：HR和HRBP的区别

1.

第一问：成就使命

——HRBP究竟要做哪些事务

2.

第二问：体现专精

——HRBP应怎样去开展事务

3.

第三问：彰显价值

——HRBP究竟为何而事务

二、

HRBP的定位定位

1. 集团人力资本方略以及信念大使

2. 业务部门英才管控的政委、军师

3. 集团和业务部门交流的纽带

实例解说：

三国演义诸葛亮

四讲：胜任

——HRBP的胜任准则

一、

HRBP怎样驱动业务链路实践招数

1. 参与业务部门的事务

2. 给业务部门合适方案

3. 反馈人力资本的政策

4.

制订业务部门

HR规划

5.

运作业务部门

HR事务

6.

参与

HR主力后备链建设

7. 构筑人力资本管控架构

二、成长

-HRBP的四个成长阶段

1. 入职第一年：流程型

2. 入职第二年：项目型

3. 入职第三年：方案型

4. 入职三年以上：方略型

三、胜任

-HRBP六维胜任力

1. 锁住买方

2. 人际交流

3. 结果导向

4. 业务敏锐

5. 专精本领

6. 有效革新

实例：

阿里的政委架构

五讲：变革

——HRBP和人力资本管控转型升级

导入：

世界五百强公司的

HR三支柱（腾讯、阿里、华为）

一、人力资本管控变革和突破

1. 传统的人力资本六大平衡

2. 传统的人力资本六定原理

3.

传统型公司人力资本管控的方式：标的

——制度——绩效——奖惩

4.

互联网公司人力资本管控的方式：使命

——诉求——标杆——荣耀

二、人力资本三支柱模式和

HRBP转型

认知篇：

HR三支柱前世今生

第六讲：携手

——HRBP怎样成为业务部门的伙伴

一、情感链接、交流交流，拉升英才价值体验

1. 营造环境，精进组织性能

2. 正视冲突，规范组织运行

3. 学会聆听，破解业务盲点

实例：

领导项目很难做

实例：

爸爸，看我的画

4. 情感融通，具体来看，融洽人际关系

第七讲：激励

——从周期激励变为周全认可激励

一、梦想构筑：从周期激励变为周全认可激励

1. 赋予责任激励员工成长

2. 激发员工内在的价值创造潜能

实例分享：

阿里的双

11

二、思路蜕变：自然科学

PK精神科学

1. 规划革新，确保达成标的

2. 收束复盘，促成持续改进

3. 协同共赢：被动转向主动

4. 竞赛管控，进入巅峰状态

实例

：

怎样让猫吃辣椒

第八讲：盘查

——HRBP之组织和主力盘查

思索：

为何要开展主力盘查

一、

HRBP主力盘查中需破解的困惑

二、

HRBP怎样做好主力盘查事务

1. 以终为始明晰目的

2. 召开主力盘查会议

3. 设定盘查项标的准

4. 调查取证验证结果

5. 拟定盘查行动规划

6. 跟踪盘查施行成效

抓手：

主力盘查表格：《英才价值观表》、《英才事务行为意愿表》、《英才潜能开发表》、《英才本领考核表》、《主力盘查汇总表》

实例

：

阿里主力盘查打法：区分四类员工：明星，野狗，具体来看，黄牛，白兔

第九讲：榜样

——以身作则支持业务演进

一、忠诚

实例：

赵云为救刘备妻儿只身敌营

实例：

忠义代表关羽

二、人本

实例：

刘备三顾茅庐请孔明、乾隆和和申

三、协同

实例：

再品西游记

四，诚信

1. 立国之基

2. 事业之道

3. 生存之本

五、匠心

实例：

匠人匠心

-稻田里的守望者 ，我在故宫修文物的日子

六、革新

实例：

怎样增加销售额

第十讲：效率

——HRBP怎样为组织甄选英才（上）

一，结构化面试

1. 结构化面试的三种形式

2. 结构面试的四种题型

3. 结构化面试的规划思路

4. 结构化面试的二大考察方向

实例：

某上市公司结构化试题分享

二、

STAR面试

1.

何为行为

STAR

2.

三种假的

STAR识别

3. 怎样高效追问

4. 怎样规划隐蔽性问题

三、无领导小组

1. 准备阶段的六项差事

2. 施行阶段的重点项目

3. 评价阶段的重点内容

第十一讲：效率

——HRBP怎样为组织甄选英才（下）

一、英才招聘中的五个阶段

视频分享：

北大才女同台竞聘律师助理

二、英才招聘中六个提问模式

实例：

某公司招聘人力资本主管控怎样巧妙的规划问题

三，提问的

7种形式

1. 开放式识破谎言

2.

封闭式拉近距离

3. 举例式挖掘动机

4. 重复式确保客观

5. 确认式体现并重

6. 假设式客观采用

7. 清单式识别本领

四、英才甄选中的五个准则

1.

事务内容

VS个人兴趣

2.

岗位职责

VS个人演进

3.

薪酬福利

VS个人期望

4.

组织标的

VS个人标的

5.

公司信念

VS个性特征

第十二讲：练就

——HRBP怎样练就英才

实例：

IBM公司英才三级准则划分

实例：

三国演义中吴国、魏国、蜀国哪个国家主力练就做得最好？

一、主力练就的两大模型

1.

ASK模型

2.

在岗本领带练的五步法

二，

HRBP正确用人的四个三定律

三、

HRBP带队育人招数

分享：

九段

HRBP带队拆解

四、留下英才的四种制度

1. 师带徒制度

2. 标杆导向制

3. 竞赛择优制

4. 接班人制度

实例：

阿里的接班人规划

五、

HRBP激励英才的八大打法

六、

HRBP激励员工六大招数

第十三讲：标的

——基于方略标的的KPI规划和落地（上）

导入

：

HRBP在绩效管控推行中的困惑

一、绩效管控的三大困惑

1. 员工的四大困惑

2. 管控层的四大困惑

3. HR的四大困惑

二、绩效组织中人员定位认知

1.

管控的主体

-用人部门

2.

执行的主体

-被考核者

3.

组织驱动主体

-人力资本以及HRBP

三、

KPI的规划和落地

导入：

何为标的

实例：

人生终级标的怎样拟定以及达成

1. 指标和标的的区别

实例：

华为设立标的的办法

2.

KPI指标的三大类型

1）效益类指标

2）营运类指标

3）组织类指标

3. KPI指标规划的三种办法

实例：

某公司招聘专员

KPI指标拆解

4. KPI架构规划的五个步骤

5.

KPI计分的三种办法

1）比值法

2）加减分法

3）区间法

实例

：

某上市公司招聘岗位

KPI指标规划

进阶篇：

HRBP怎样自我升华

第十四讲

:赋能-OKR标的和要害结果管控法规划和落地（上）

思索：

OKR是绩效考核吗？能够和奖金挂钩吗？

实例：

《葛洛夫给经理人的第一课》：解释了为何成功创造了

OKR

举例：

某人力资本领域讲师的

OKR

一、

KPI和OKR的区别

1. 实质是管控办法

2. 自我管控

3.

标的

+要害结果

4. 锁住优先以及要害

5. 动态调整，持续迭代

6.

上下结合，

360度对齐

……

实例：

刘备怎样带出关张拟定

OKR

二、拟定标的

1. OKR标的设定的六个要则

2. 部门标的和员工标的的拟定

第十五讲：赋能

-OKR标的和要害结果管控法规划和落地（下）

一、标的有野心

1. 标的必须超越自己

实例：

怎样撰写标的

2. 标的突破限制

实例：

某公司营销经理

OKR标的拆解

二、要害结果的四种类型

1.

比率型

KR

2.

里程碑型

KR

3.

数量型

KR

4.

主观型

KR

实例分享

三、

OKRT结构

抓手：

OKT结构

四、

OKR查验

抓手：

OKR查验清单

五，

OKR共识会

1. 第日站会

2. 周会

3. 月会

4. 复盘会

六、抓手运用

抓手

1：公司年度方略OKR

抓手

2：队伍年度OKR

抓手

3：OKR查验清单

抓手

4：个人OKR

抓手

5：OKR周报

抓手

6：OKR月报

抓手

7：OKR评分

抓手

8：OKR复盘表

第十六讲：带练

-绩效带练和承诺（上）

实例：

评级结果出来后，有人欢喜，具体来看，有人忧

一、绩效考核面谈的目的

1. 就事论事

2. 着重未来

3. 奖优改劣

4. 双方共识

5. 共同布局

6. 协议未来

二、绩效考核面谈七项要则

1. 构筑并维护彼此的信任

2. 清楚地说明面谈的目的

3. 真诚的鼓励员工多说话

4. 聆听并防止对立和冲突

5. 集中于未来而并非过去

6. 注意需优点和缺点并重

7. 以积极的方式结束面谈

思索：

这样的

7类该怎样谈

三、绩效面谈的工大抓手

1.

汉堡法则

2. BEST法则

实例：

运用

BEST面谈

四、绩效面谈的四个阶段：规划

-指导-考评-反馈

第十七讲：带练

-绩效带练和承诺（上）

一、

PBC承诺书签定和跟踪

1.

何为

PBC？

2. PBC绩效管控指标架构以及主要内容

3. PBC绩效管控全流程

4. PBC的撰写办法说明

实例分享：

IBM公司PBC绩效管控模式

二、绩效推进中的五个工程

1. 标的第一

2. 规划第二

3. 督导第三

4. 指导第四

5. 评核第五

三、绩效带练的推进的四个阶段

1. 信念适应阶段

2. 习惯固化阶段

3. 渐次改进阶段

4. 自动运行阶段

第十八讲：后盾

-全心全意关注员工健康成长

一、

HRBP怎样搭建完善的培训管控架构

1. 培训诉求拆解

2. 培训项目规划

3. 培训项目跟进

4. 培训项目的评核

二、劳动关系和心理健康管控助推员工健康成长

1.

充实多样，换个角度看，队伍和谐

2. 关注员工的业余生活

3.

合情合理

完善制度

4.

有理有据

合法合规

5.

劳动争议处理的要则

6.

劳动争议处理的程序

7.

协商的具体步骤

三，六感公司信念练出

1. 安全感

2. 参与感

3. 存在感

4. 归属感

5. 成就感

6. 荣耀感

老师简介

Introduction to lecturers

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珀菲特顾问|李彩玉老师