课程背景
公司的演进离不开英才，生存离不开好的效益，英才的成长则和公司效益息息相关，效益的好坏，绩效是要害，绩效的好坏，英才管控是要害。怎样公平有效的做好英才管控，除了人性化的平台以及配套的管控架构外，更需要一项公开透明、能够助推公司和英才双赢的绩效管控架构。在绩效管控所有环节中，绩效面谈是核心，可是却一直被众多公司忽略了，导致绩效开始时红红火火，中间进程磕磕碰碰、结果就惨不忍睹。
公司总在抱怨绩效难开展、难推行、难有成效。上到公司老板，下到基层员工个个叫苦。不推行吧，效益上不去，具体来看，推行吧，障碍重重，劳财伤神，还得不偿失。大家都想做好，在实际应用里，但却始终找不到突破口，尤其是在绩效面谈这一块，从实践看，要么忽略，要么弄巧成拙，实操中，到后来绩效只好不了了之，或者流于形式。故而，方略导向的绩效管控变成一个要害的管控理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的办法，打法性思路，是破解方略绩效管控从
“形似”到“神似”的要害。借助方略思路，方略和绩效管控活动有机地结合起来，个体标的和公司标的有机地联系起来。如此，才能真正达成“有组织的方略绩效”。怎样构筑一个基于方略标的的有效绩效管控架构，本课将重点拆解方略绩效管控全流程。
课程收益
● 搞明白您的公司推行绩效真正的目的为何-
方略至上
；
● 搞清楚您的公司到底适合用什么办法来考核-
办法可行
；
● 搞得定KPI考核法在实际事务中的灵活切换-
运用自如
；
● 能精进公司考核架构，达成投入产出成正比-
标的达成
；
● 能激发员工发挥潜力，个人业绩拉升至卓越-
绩效为王
；
● 能赋能队伍超强协同，队伍业绩能超出期望-
协同共赢
；
课程大纲
首讲：正确领会绩效管控之魂
导入：
绩效管控的前世今生
一、绩效考核和绩效管控的概念拆解
二、绩效管控的三大困惑
1. 基层员工的困惑
2. 直线部门管人者的困惑
3. 人力资本管人者的困惑
三、绩效管控不成功五大成因拆解
实例分享：
华为公司绩效管控价值基础和考核导向
队伍共创研讨：
公司绩效管控怎样更有效、更成功落地？
四、各职级人员在绩效管控事务中的定位认知
1. 绩效管控三大主体
1）管控主体
2）执行主体
3）驱动程序
2. 不同层级的定位定位
1）总经理
2）直线部门经理
3）人力资本部
4）一线人员
次讲：绩效指标规划准则和落地
一、要害绩效指标（
KPI）的八大问题
问题
1：
怎样开展
KPI有效性测试
问题
2：
怎样分解公司级
KPI
问题
3：
怎样定义
KPI
问题
4：
怎样收集绩效资料
问题
5：
哪些人员适合用
KPI考评
问题
6：
怎样规划
KPI权重
问题
7：
怎样规划
KPI评分准则
问题
8：
怎样规划
KPI考核表
二、公司绩效指标分级架构规划办法和流程
1. 指标和标的的区别
2. 绩效指标规划的主要办法以及要领
1）怎样采用方略地图拆解法
2）怎样采用鱼骨图拆解法？
3）怎样采用层级分解法？
4）怎样从职责中提练绩效指标？
5）怎样从要害流程中提练绩效指标？
3. KPI架构规划思路和要则
4.
常见的
KPI指标类型
实例：
不同类型的
KPI提取
5.
KPI指标架构规划的5个步骤
抓手：
各层级
KPI指标提取办法
1）怎样规划公司级KPI？
实例分享：
公司公司级
KPI指标规划和提取（方略地图运用）
2）怎样规划部门级KPI?
课后操练：
部门级
KPI提炼和规划（差事矩阵运用）
3
）怎样规划职位级
KPI?
课后操练：
职位级
KPI指标分解和规划（鱼刺骨法运用）
三、方略导向绩效考核指标的两种主要类别
1. KPI类指标规划
1
）
KPI规划的四个误区
2
）
KPI指标规划的三种办法
实例：
怎样提取关羽的
KPI
2. 事务标的的三类指标
四、规划绩效指标架构
实例：
KPI基本指标准则和卓越指标准则举例
1. KPI定义和计算方式（实例分享）
2. KPI计分办法（实例分享：某知名公司KPI计分表展示）
3. 怎样规划KPI的权重和配分？
4. 关于配分的几点心得分享
5. 关于考核周期的规划
课后上手：
部分职位
KPI描述规范
三讲：绩效带练和承诺书
问题：
什么时候开展改进带练时间最佳？
一、绩效带练的推进的不同阶段
1. 规划面谈 2. 指导面谈 3. 考评面谈 4. 反馈面谈
二、
PBC承诺书签定和跟踪
1. 基于PBC的绩效管控和传统绩效管控的区别
2. PBC绩效管控指标架构以及主要内容
3. PBC绩效管控全流程
4. 怎样有效运用PBC来落实公司方略标的？
5. PBC的撰写办法以及要求
实例分享：
华为公司
PBC绩效管控模式
三、绩效推进中的五个工程
1. 标的第一：明晰标的形成共识
2. 规划第二：明晰资源分清轻重
3. 督导第三：监测行为掌握进度
4. 指导第四：指导解惑精神支持
5. 评核第五：定期复查改进事务
抓手：
复盘技艺运用
四讲：面面俱到
——优势绩效面谈招数
一、绩效考核面谈的目的
1. 就事论事
2. 着重未来
3. 奖优改劣
4. 双方共识
5. 共同布局
6. 协议未来
二、绩效考核面谈七项要则
1. 构筑并维护彼此的信任
2. 清楚地说明面谈的目的
3. 真诚的鼓励员工多说话
4. 聆听并防止对立和冲突
5. 集中于未来而并非过去
6. 注意需优点和缺点并重
7. 以积极的方式结束面谈
三，绩效面谈的四个阶段
1. 规划阶段
2. 指导阶段
3. 考评阶段
4. 反馈阶段
四、绩效面谈二大招数
1. 汉堡原理
2. BEST原理
实例：
员工因不服绩效结果，运行层面，气冲冲的闯入总经理办公室
五、绩效面谈中的八大激励打法
1
.
授人以鱼
2. 授人以渔
3. 授人以欲
4. 授人以娱
5. 授人以愚
6. 授人以遇
7. 授人以誉
8. 授人以宇
五讲：十全十美
——绩效面谈以及改进十打法
第一计：借刀杀人
实例：
业绩好、脾气大、人脉差的员工怎样谈？
第二计：声东击西
实例：
业绩一般、脾气好、人脉好的员工怎样谈？
第三计：抛砖引玉
实例：
自以为是，主观认为他人评价好，实际绩效一般的员工怎样谈？
第四计：欲擒故纵
实例：
做多错多，不做不错，少做少错，这三种情况怎样谈？
第五计：趁火打劫
实例：
绩效一般、态度一般，有潜力的员工怎样谈？
第六计：关门捉贼
实例：
业绩好，但喜欢在队伍中搞破坏的员工怎么谈？
第七计：打草惊蛇
实例：
事务积极、业绩好，但不愿意分享心得的员工怎么谈？
第八计：指桑骂槐
实例：
小错持续，大错不犯，绩效稳定的员工怎么谈？
第九计：假痴不癫
实例：
曾经绩效很好，当下业绩一般的员工怎样谈？
第十计：
釜底抽薪
实例：
资历老，业绩无进步的员工怎样谈？
老师简介
Introduction to lecturers
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珀菲特顾问|李彩玉老师
适合谁听
公司管人者、人力资本管人者、绩效管控者。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。