课程背景
为何公司的方略无法落地？为何组织效率低，方略如同虚设？为何部门业绩很好而公司标的达成很差？每一家公司都面临着方略拟定到方略落地的挑战。事实上，很多公司连方略也没有或者模糊不清，即使有方略，大多数公司从方略到执行的价值创造之路也并不清晰。这些问题严重的阻碍了公司无法获得持续的成功。公司的演进标的和所能取得的结晶间缺乏联系，造成方略和施行两张皮，愿景使命价值观成为了真正挂在墙上的标语。
该课程借助一套更具备实际操作性的方略梳理拆解和规划模式，支援公司整合方略规划和营运执行的管控架构，助推参训者有效的将公司方略和营运连接起来，形成方略管控流程闭环，从而化解复杂多变的竞争环境。
课程收益
● 弄懂系统的方略架构和方略规划抓手；
● 破解公司在方略施行进程中，方略无法有效落地的瓶颈问题；
● 学会怎样将方略标的层层分解，形成公司标的架构；
● 支援参训者找到和组织方略高度匹配的执行方案；
● 支援公司练出懂方略、会执行的方略型管人者。
课程大纲
首讲：认识方略和方略管控
导入：
从诺基亚、柯达说起到联想的移动梦
一、方略
——公司行动的方向
1. 何为方略？
2.
三种方略本质论
1）从顶层规划看：方略的本质是破解竞争
2）从经营角度看：方略的本质是搞清楚怎样赚钱？
3）从管控角度看：方略的本质是破解难题的方案
3.
对公司来说，方略管控就是做好四件事
1）定对手 2）找方向 3）摸家底 4）勤治理
二、五大方略环境认知
1.
经典型
2.
适应型
3.
愿景型
4.
练出型
5. 重塑型
三、方略管控的推演思索进程
1. 方略本身，既是一种规划，又是一种选项
2.
方略管控是一个动态管控的进程
1）应变性 2）竞争性 3）隐患性
3.
方略管控七大误区解读
1）关起门来定方略
2）方略是少数人的事
3）重规划轻施行
4）将战术当方略
5）视技艺为方略
6）多核心的元化
7）将方略当圣经
次讲：方略规划
——公司要学会站在未来看现在
导入：
从朱元璋的建国三策到毛主席的韬光养晦
一、方略规划要回答四个问题
1. 我们将要去哪里？我们要成为何？
2.
我们现在在哪里？
3.
我们将怎样去到那里？
4.
怎样评价我们始终在正确的路上？
二、方略规划要抓住五个要害点
1. 架构自身特色
2. 懂得怎样取舍
3. 善于方略组合
4. 具备整合理念
5. 清晰梳理业务
三、方略规划成功的五个要害点
1. 高素质的方略管控队伍
2. 强调公司方略的适应性
3. 协调方略和各种组织要素
4. 高效的方略交流
5. 构筑现代研习型组织
四、公司增长方略路径选项的五个思索
思索一：深度环境洞察
思索二：买方价值
“再”定位
思索三：重塑公司价值链
思索四：盈利模式革新
思索五：本领资源
“杠杆”
三讲：方略澄清
——明晰公司的行动方向
导入：
公司的愿景使命价值观为何？都怎样拆解？
一、明晰公司的使命、愿景、价值观
1. 使命：回答公司为何存在？
2. 愿景：回答公司要去向哪里？
3. 价值观：公司提倡什么？反对什么？
抓手
1：
公司定位表
实例分享：
某公司使命、愿景、价值观陈述
研讨上手
1：
澄清陈述公司的使命、愿景、价值观
二、明晰公司的总体方略和方针
1.
用
B
SC理论构筑方略标的架构
2. 基于公司使命、愿景澄清总体方略标的
抓手
2：
公司方略自检表
研讨上手
2：
用
B
SC理论梳理出公司方略标的
三、明晰公司经营标的和财务方略
1. 经营标的关注点的确立
2. 财务方略的确立
实例分享：
某公司经营标的以及财务方略体现表
研讨上手
3：
确立公司
B
SC四维度的经营标的
研讨上手
4：
基于总体方略标的规划财务方略
四、明晰公司的业务增长路径
1. 货品因素
2. 地域因素
3. 买方因素
抓手
3：
货品
/市场的多元化拆解矩阵
抓手
4：
买方梳理表
研讨上手
5：
按照货品、地域、买方三因素的问题，梳理公司业务增长路径
五、明晰内部营运主题，确定方略执行重点
1. 公司竞争本领和打法拆解
2. 识别要害成功要素
3. 价值链拆解
4. 确定营运主题
抓手
5：
竞争本领和打法拆解抓手
抓手
6：
要害成功因素识别矩阵表
抓手
7：
公司价值链模型图
抓手
8：
内部营运拆解矩阵
研讨上手
6
头脑风暴拆解公司竞争本领和打法
研讨上手
7
识别公司的要害成功因素
研讨上手
8
梳理公司价值链
研讨上手
9
识别公司内部营运主题
六、利用
B
SC
平衡计分卡勾画公司方略地图
四讲：方略执行
——从方略分解到年度经营规划的实战打法
导入：
隆中对的方略执行拆解
一、方略地图拆解出年度经营标的
1. 方略地图主题解释：主题要达成的标的
2. 方略主题内部识别：主题和哪些部门关联
抓手
9：
方略主题解释表
抓手
10：
方略主题内部识别表
二、年度经营规划拟定
导入：
公司年度经营规划管控现况自测
1.
年度经营规划拟定的四大要则
1）由上至下要则
2）市场导向要则
3）时刻围绕方略要则
4）强调整合资源要则
2.
年度经营规划的三大项目
1）常规型项目：稳定可靠
2）改进型项目：立竿见影
3）方略型项目：立足长远
3.
年度经营规划拟定分解的技艺路线
1）内外部拆解
2）生成市场打法
3）梳理营销价值链
4）定标的
5）定打法
6）定预算
抓手
11：
ADP拆解模型
抓手
12：
年度经营标的量化表
抓手
13：
基于
A
DP模型的经营规划打法选项表
抓手
14：
各部门项目立项表
抓手
15：
年度重点项目汇总表
抓手
16：
年度预算总表
4
.
年度经营规划的管控
1）年度经营规划管控的六种常见病
2）年度经营标的责任制
3）年度经营规划执行监控
4）业务质询会要怎么开？
抓手
17：
年度经营规划标的责任书
抓手
18：
年度经营规划执行监控
4张表
抓手
19：
业务质询会流程清单
老师简介
Introduction to lecturers
弄懂更多
珀菲特顾问|胡军令老师
适合谁听
公司中高层管人人员。建议同一家企业 3 人以上同来，课堂上直接改造本企业的实际问题——单人参加也能学到方法，但带不走可用的成果。
交付流程
课前：顾问访谈 2 位管理者，收集现状与问题清单，讲师据此调整案例。课中：讲授与演练各占一半，产出可直接用的工具与方案。课后：7 天内提交改进建议，30 天内一次线上答疑。