绩效管理实务八项技能

导入：正确认知绩效管控

一、绩效管控的内涵

1. 澄清绩效管控的概念

2. 绩效管控的本质

二、绩效管控的目的

1.

方略目的

2. 营运目的  3. 开发目的

三、绩效管控定位：责任到位

1.

高层责任

2. HR部门责任  3. 直线经理责任  4. 员工的责任

四、确保绩效管控成功的八项本领

单元小结

第一项本领：标的设定

——上下标的要贯通

一、标的设定金字塔

1.

做什么：从公司方略到

KPI

2.

怎么做：从

KPI到行动规划

3. 公司标的分类

1）财务维度  2）买方维度  3）内部流程维度  4）研习和演进维度

4. 部门/个人

KPI

四个来源

1）上级指标  2）岗位职责  3）重点项目  4）内外部买方诉求

二、标的设定和分解

1. 设定部门潜在标的

2. 排定标的优先次序

3.

从标的到

KP

I：三个步骤

4. 设定KPI衡量准则

5. 确定衡量准则可施行性

6. 标的分解：三种办法

三、

OKR事务法

1.

何为

OKR事务法?

2

.

怎样设定一个好的

OKR?

1

）一个好的

OKR为何样子的？  2）怎样设定OKR

3

）设定

OKR标的三要则

3. 怎样运行OKR

1

）从

KPI到OKR的心理建设

2）掌握“承担责任-庆祝结晶”的节奏

3）易造成标的无法达成的五个因素

第二项本领：交流标的

——纵深交流促承诺

一、交流标的的意义

1. 交流的目的——鼓励员工参与

1）确保对标的认知一致  2）群策群力，标的更科学  3）参与感激发内在承诺

2.

公司标的设定的

“反交流”行为

1

）经理人包办

2）上级强压/强势  3）下级敷衍塞责

二、群体交流办法

——头脑风暴法

1. 导入阶段  2. 思路发散  3. 整合看法  4. 锁住  5. 回顾和承诺

三、单独交流办法

——对话五个步骤

1. 当面交流的五个步骤

1）说明目的  2）澄清事实和资料  3）形成方案  4）达成共识  5）确认和承诺

2. 标的确定的多轮交流

1）上级设定，员工补充  2）员工设定，上级修订  3）队伍共识，领导拍板

实例：

堵塞部门的绩效

“漏斗”

单元小结

第三项本领：规划执行

——规划周详定执行

一、拟定详细规划

1. 详细规划的七个组成要素

1）优先事项  2）标的和绩效评核指标  3）步骤  4）资源

5）定位和职责  6

）内部携手伙伴

7）对影响的评核

实例：

某公司生产部门事务规划

2. 确定资源

3. 明晰责任和定位

4. 确定内部携手伙伴

1）确定需要其他部门提供的支援      2）化解协同的挑战

二、执行规划

1. 明晰决策权

1）每个决策由谁拍板  2）谁必须提供意见  3）谁必须知情  4）谁负责跟进

2. 让每个人参与到执行中来：三个打法

3. 确保标的执行和方略一致性

1

）选项合适的人选

2）确保行动和方略一致

3）统一组织结构  4）统一信念和领导力  5）拟定奖励规划

4.

弄懂

“规划不如变化”八种原因

5. 完善行动规划：六个打法

三、监控绩效

1. 和员工开展非庄重碰头  2. 要求队伍定期呈报  3. 经常开展事务回顾

单元小结

第四项本领：赋能员工

——反馈教练和指导

一、绩效反馈

1. 绩效反馈的意义

2. 管人者不情愿反馈的原因

1）管人者的担忧  2）员工的担忧  3）反馈信念的普遍缺乏

3. 有效反馈：四个要则

4. 反馈的时机和话术

1）把握反馈的时机  2）正面反馈（STAR）和演进型反馈（STAR/AR）

课堂

操练：

反馈操练

二、教练式带练

1.

带练为何

&不为何

2

.

识别带练机会：带练情境分类

1）主动型带练机会  2）改进型带练机会  3）管控绩效问题带练机会

3. 教练带练满足两种诉求

1）心理诉求（个人情感诉求）  2）实际诉求（破解难题的诉求）

4. 教练式带练五项核心本领

1）维护自尊  2）聆听  3）提问  4）分享  5）鼓励担当

5

. 带练对话流程：GROW模型

1）Goal

：标的

2）R

eality

：现况

/现实  3）O

ptions

：选项方案

4）W

ill：施行意愿

6. 带练后续跟进和支持

三、专家式指导

1. 拆解和破解难题六步法

1）摆症状，明晰问题并确定标的  2）自由碰头原因以及整合

3）将原因推演化、系统化（鱼骨图）  4）将原因按照轻重缓急排序

5）将原因转化为子标的  6）碰头、拟定解题打法

2. 施行OJT：五步法

1）提前准备  2）解说要领  3）上级示范  4）部属操练  5）评核结果

单元小结

第五项本领：绩效考评

——保持公正和客观

一、绩效评核：六项事务

1. 弄懂详细资讯：跟踪系统、周报告或者月报告、要害内容详细记录

2. 周全弄懂资讯：七个来源

3. 评核员工绩效：找出事实和依据

4. 请员工参与评核进程：提出六个问题促反思

5. 填写评核表

6. 核对考评核心资讯

实例：

绩效考评要重视资料

实例：

末位淘汰真的可怕吗？

第六项本领：绩效面谈

——评核面谈需当真

一、绩效面谈：七个步骤

1. 安排适当时间和地点：提前安排好会议、给予会议应有的关注、安排一个安静，中立地点

2. 让员工做好准备：四个方面准备事务

3. 取得良好的开端：说明面谈目的和标的、要求员工先自我评核、认真聆听员工发言

4. 和员工碰头事务表现：先说好的方面、再探讨绩效差距

5. 破解最低绩效：在你的办公室会谈、快下班时开展会谈、将较难交流放在简单交流之后

不要事先提供评核资料、提供准确资料、对后续步骤达成共识、记录面谈内容

二，绩效面谈个性化处理

1. 和内向型员工面谈招数  2. 和急躁型员工面谈招数  3. 和强势型员工面谈招数

三、绩效面谈成功十个要点

单元小结

第七项本领：绩效激励

——善用激励增动能

一、

有效激励四个要则

1.

赏罚分明

2.

及时

3. 物质和非物质激励相结合  4. 针对性/差异化

二，激励的六个禁忌

1. 忽略激励  2.

和绩效不挂钩

3. 无要则，滥赏滥伐

4. 只关注物质激励  5. 口惠而实不至  6. 搞平均主义

三、构筑激励系统思路

1. 扩展思路：激励四象限

2.

进程激励

+非物质激励：12种措施

3. 非物质激励+结果激励：11种措施

4. 结果激励+物质激励：8种措施

5. 进程激励+物质激励：8种措施

单元小结

第八项本领：绩效改进

——诊断改进上台阶

一、绩效诊断和拆解：影响绩效三因素

1. 员工个人因素  2. 组织内部因素  3. 外部因素

二、选项和施行绩效改进方案

1. 拉升学识、本领、心得改进方案  2. 改进态度问题改进方案

3. 排除组织障碍因素改进方案  4. 外部因素改进方案

三、绩效改进成效评核

1. 来自各方面的反应  2. 研习或者本领拉升  3. 行为转变  4. 绩效改进资料

单元小结

课程收束：

拟定行动规划和行动宣言

老师简介

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珀菲特顾问|李志勇老师